來源：蘇寧財富資訊

作者：蘇寧金融研究院互聯(lián)網(wǎng)金融研究中心主任  薛洪言

1995年7月，深圳城市合作銀行開業(yè)，城商行登上銀行業(yè)大舞臺。

作為地方經(jīng)濟的參與者和見證者，“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)城鄉(xiāng)居民”的城商行享受過高光時刻，也在區(qū)域經(jīng)濟小天地中慢慢與行業(yè)脫節(jié)，被時代大潮打個措手不及。

二十年前，城商行為化解地方金融風險而生，不辱使命，從弱到強；二十年后的今天，城商行再次站在十字路口。

“一直在改革，從未停止過”，有從業(yè)者對城商行發(fā)出如此感慨。

改革的起點，要從城市信用社講起。

1979年，國內(nèi)首家城市信用社于河南駐馬店成立，7年后，國家將城信社定性為“群眾性合作金融組織”，明確要求不得辦成銀行。

不是銀行，類似銀行，各地對城信社表現(xiàn)出極高的熱情。1993年底，城信社數(shù)量接近5000家，平均每個縣設(shè)有3家；總資產(chǎn)1878億元，約占GDP的5%。

同所有大躍進式擴張的金融機構(gòu)一樣，城信社很快成了區(qū)域金融風險的源泉，集中整頓緊隨而至。1995年，監(jiān)管開始推動將城信社組建為城市合作銀行（后更名城市商業(yè)銀行），并明確“不再批準設(shè)立新的城市信用社”。

褪去合作組織的軀殼，城信社被拋入故紙堆；披上商業(yè)銀行的外衣，城商行登上歷史舞臺。

它“繼承”了城信社的不良資產(chǎn)，先天羸弱，相比國有大行和全國股份制銀行，一直處于尷尬境地——資本少、規(guī)模小；資產(chǎn)差、不良高。2002年末，城商行賬面不良率超過30%（五級分類口徑可能超過50%），之后的幾年里，累計處置近千億不良資產(chǎn)，才將不良率降至3%以下。

受地方支持、與地方捆綁，也成為城商行的鮮明特點。以北京銀行為例，2004年末，單一地方大客戶授信占比接近九成。這是個案，卻極具代表性。

自成立之初，城商行一直限定在“為本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展尤其是城市中小企業(yè)發(fā)展提供金融服務(wù)”上，在地方政府支持下，城商行是地方大項目的重要參與者，存貸款規(guī)模不難與四大行（限地方分支機構(gòu)）比肩。

不過，做了區(qū)域龍頭，城商行的發(fā)展也就遇到了瓶頸——客戶集中度高、抗風險能力差，且增長沒了空間。若要百尺竿頭更進一步，突破區(qū)域限制是唯一途徑。

2005年，銀監(jiān)會探索對實力較強的城商行放開區(qū)域限制。次年4月，上海銀行寧波分行開業(yè)，成為城商行首家異地分行，北京銀行、南京銀行緊隨其后，區(qū)域限制的枷鎖被打破了。

新的空間被打開，但真正的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2009年。全球金融危機后，4萬億刺激政策出臺，大量項目上馬，信貸資源告急。監(jiān)管放松異地擴張限制，城商行抓住機遇，短短兩年時間，總資產(chǎn)接近翻番。

兩年后，天量流動性副作用顯現(xiàn)，CPI一度超過6%，適度寬松的貨幣政策轉(zhuǎn)為穩(wěn)健，銀行的大躍進式擴張，變得不合時宜。2011年兩會期間，高層領(lǐng)導(dǎo)劍指城商行跨區(qū)域擴張，“我批評了他們（北京銀行），我一打個盹，你們就跑了。北京還不夠你們干的，你們跑了，北京誰來管？”

之后，城商行的擴張慢了下來；再之后，實體經(jīng)濟放緩、不良資產(chǎn)爆發(fā)，銀行業(yè)告別“躺著賺錢”的黃金時代。

全面向好成為過去，區(qū)域分化時代來臨。全國性銀行尚有騰挪空間，城商行與一城一地深度捆綁，不得不靠天吃飯——地方經(jīng)濟平穩(wěn)，城商行可免受波動影響；地方支柱產(chǎn)業(yè)垮了，城商行好日子也就到頭了。

2015年，有39家城商行利潤負增長，主要集中在中西部地區(qū)，而在東部沿海地區(qū)，城商行利潤增速仍能領(lǐng)先行業(yè)。

與區(qū)域捆綁，結(jié)果變成一種桎梏。為擺脫桎梏，城商行在如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，看到了曙光。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)跨越時空的變革意義，城商行是銀行業(yè)內(nèi)最早的覺醒者。2013年下半年起，城商行率先扛起互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大旗，近一半的城商行上線直銷銀行，將寶寶理財、智能存款、消費貸款等定制化產(chǎn)品搬到網(wǎng)上。

趕上了風口，結(jié)果卻不理想。以北京銀行為例，2013年推出國內(nèi)首家直銷銀行，至2017年末，累計拓展行外客戶27萬戶，直銷銀行客戶數(shù)僅占個人客戶數(shù)的2%，儲蓄余額僅占零售儲蓄余額的1%。

互聯(lián)網(wǎng)不受時空的限制，與規(guī)模效應(yīng)相伴相生，本就是強者的游戲——一款A(yù)PP做不到業(yè)內(nèi)前五，就享受不到互聯(lián)網(wǎng)自我加速的紅利，只能靠補貼和優(yōu)惠打持久戰(zhàn)，而只有巨頭才有持續(xù)補貼的實力。在互聯(lián)網(wǎng)金融這個賽道上，既有BAT、蘇寧金融這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，又有六大行、銀聯(lián)、全國股份制銀行這樣的金主，城商行湊上去，沒有勝算。

城商行是典型的中小銀行，平均總資產(chǎn)不到2400億元，超過5000億的只有13家（2017年數(shù)據(jù)）；年平均利潤不足20億，抵不過大行一年的科技投入。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技考較的是個人業(yè)務(wù)，城商行的個人業(yè)務(wù)卻先天不足——個人貸款占比不足兩成，且以房貸為主；個人存款占比不足三成，且主要由代發(fā)薪、代發(fā)養(yǎng)老金等地方傾斜性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化而來。

無論是資金實力、業(yè)務(wù)稟賦還是人才儲備、科技實力，城商行都缺乏勝算。對于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，應(yīng)有正確的認識，不能寄托太多——APP是提高用戶體驗的工具，但不能把銀行的未來寄托在互聯(lián)網(wǎng)上；科技是提高業(yè)務(wù)效率的手段，但不可把金融科技本身當成目的。一句話，將互聯(lián)網(wǎng)和金融科技看作工具，是務(wù)實；若看作風口，則屬激進。

不少城商行把互聯(lián)網(wǎng)浪潮看作彎道超車的機遇，自然是越努力、越受挫。就如高三沖刺班里那些因努力過頭而夜夜失眠的同學(xué)一樣，勤奮得讓人心疼，結(jié)局卻是注定的——名次越來越低。

到后來，城商行們基本放棄了直銷銀行，踏踏實實做起手機銀行。

直銷銀行和手機銀行都是APP，都屬互聯(lián)網(wǎng)玩法，有什么區(qū)別呢？區(qū)別在于心態(tài)不同！

直銷銀行被視作轉(zhuǎn)型先鋒軍，只提供有吸引力的定制化業(yè)務(wù)，在產(chǎn)品創(chuàng)新、利率定價上積極向互聯(lián)網(wǎng)金融靠攏，反映的是銀行追逐風口、彎道超車的心，意在突破區(qū)域限制，直銷銀行本身即是目的；

手機銀行則是網(wǎng)上銀行的移動端延伸，面向全量用戶提供全量業(yè)務(wù)，意在為用戶提供更好的產(chǎn)品體驗，是順應(yīng)用戶要求、進行渠道升級的常規(guī)做法，手機銀行只是業(yè)務(wù)渠道，留住用戶才是目的。

手機銀行和直銷銀行的結(jié)局是相似的：不溫不火。不過，直銷銀行的不溫不火被視作一種失敗，手機銀行則能不溫不火的心安理得。因為期待不同。

還有更糟的事，在城商行焦慮互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，后院失火了。

2017年以來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與地方政府密集簽署戰(zhàn)略協(xié)議，緊接著，巨頭們拿下水電煤氣繳費場景、拿下公交地鐵出行場景、拿下社保公積金查詢場景、拿下醫(yī)療教育場景，繼而，巨頭們上線公積金貸款、上線個稅貸款、上線社保貸款。巨頭們?nèi)妗叭肭帧眳^(qū)域金融，城商行最堅實的腹地，正在被蠶食。

城商行的個人業(yè)務(wù)一向大而不強，全靠政務(wù)類場景支撐，代發(fā)補貼、代辦市民卡、代發(fā)公務(wù)員工資等為城商行帶來最基礎(chǔ)的核心客群，繼而拓展儲蓄存款、消費金融、個人理財?shù)葮I(yè)務(wù)。比如說，上海銀行40%的個人存款由養(yǎng)老金代發(fā)客戶貢獻（2015年6月末數(shù)據(jù)），江蘇銀行一半以上的新增消費貸用戶由代發(fā)薪用戶貢獻（2016年以前數(shù)據(jù)）。

時至今日，城商行們在地方支付場景搭建上已頗有建樹，如西安銀行的“西銀在線”支付平臺，覆蓋了交通、政務(wù)、醫(yī)療、社區(qū)、旅游、餐飲等本地支付場景；蘭州銀行搭建了集電子政務(wù)、電子事務(wù)、電子商務(wù)為一體的“三維商城”及“牛肉面O2O”等平臺。問題是，當巨頭們發(fā)力區(qū)域場景時，雖是后來者，但攜規(guī)模優(yōu)勢，以全國性生態(tài)對抗區(qū)域性生態(tài)，降維競爭，不難做到后發(fā)先至。

當本地政務(wù)類、民生類場景被攻陷，城商行大廈最底層的基石開始松動了。小龍頭尚有余力反擊，總資產(chǎn)規(guī)模3000億以下的小機構(gòu)，幾無還手之力。

于是，城商行試圖通過結(jié)盟來彌補個體弱小的不利局面，如“西部聯(lián)盟”、“鄂贛皖湘四省城市商業(yè)銀行《戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)合作協(xié)議》框架”等。不過，聯(lián)盟畢竟是松散組織，強化單項業(yè)務(wù)合作綽綽有余，對抗互聯(lián)網(wǎng)大潮則力有不足。

互聯(lián)網(wǎng)的大潮必然加速零售業(yè)務(wù)的集中化，這是不可逆的趨勢。零售業(yè)務(wù)，弱者恒弱、強者恒強。

互金巨頭虎視眈眈，城商行與全國性銀行在零售轉(zhuǎn)型上的差距，也越來越大。2017年末，15家全國性銀行（基于數(shù)據(jù)可得性，只選取上市銀行）個人貸款占比為38.4%，八年提升17.3個百分點，同期25家代表性城商行僅錄得12.5個百分點的增長。全國性用戶首先是區(qū)域性用戶，全國性銀行多發(fā)展一個用戶，城商行就少了一個本地用戶。

挑戰(zhàn)還遠不止這些。

幾個月前，一位在城商行工作的朋友和我聊天，吐槽這幾年沒學(xué)到太多東西，讓我有點詫異。

這家城商行總資產(chǎn)過了萬億，一向以互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型著稱，朋友負責消費金融的風控建模，正是核心業(yè)務(wù)的核心崗位。在我看來，他應(yīng)該享受著風口崗位上的快速成長；他自己的感受卻是，業(yè)務(wù)一直在淺層打轉(zhuǎn)，沒多少前沿東西。

據(jù)他介紹，這家城商行仍未擺脫對公文化，零售業(yè)務(wù)從0到1、從小到大取得了一些成績，靠的也是發(fā)掘存量資源，到了一定規(guī)模，就遇到了增長瓶頸。

當下，行內(nèi)正在與各式各樣的開放平臺尋求流量合作，不過在他眼里，這種合作模式，規(guī)模在增長，能力在蛻化，無疑飲鴆止渴——離行里口口聲聲宣稱的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，越來越遠了。

類似的員工吐槽，我從別處也聽過一些。

地方代發(fā)類業(yè)務(wù)為城商行沉淀了大量中老年客戶，衍生出大量存取款基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，在全國性銀行推動業(yè)務(wù)線上化時，城商行的線下網(wǎng)點卻絲毫不顯冷清——為中老年用戶服務(wù)，基層員工越來越忙碌，工作內(nèi)容卻越來越單調(diào)；

與少數(shù)對公大客戶的捆綁關(guān)系，讓一些城商行存活不愁，固守著喝酒吃飯、關(guān)系維護的舊模式，領(lǐng)導(dǎo)干部思想陳舊，卻又喜歡折騰，被吐槽為“對外越無能，對內(nèi)越過分”；

……

一直以來，城商行被認為船小好調(diào)頭，更具創(chuàng)新能力。不過，在監(jiān)管套利型創(chuàng)新上（如表外、非標、同業(yè)、買返、票據(jù)等），城商行的確表現(xiàn)出了中小銀行的靈活性，而當下基于互聯(lián)網(wǎng)和金融科技的創(chuàng)新，非其所長。

在這種背景下，城商行越來越留不住人才。

留不住人才，產(chǎn)品和服務(wù)就上不去，吸引不了用戶，只能日益退縮于關(guān)系型業(yè)務(wù)的堡壘，日益跟不上潮流，越來越留不住人才……慢慢地，便陷入這種惡性循環(huán)的泥潭中，越努力、越受挫，陷入無盡的迷茫。

社會進步不止，新陳代謝不息，我不想鼓吹任何難題都有一把鑰匙，事實上，沒什么能長存不朽。

城商行順應(yīng)地方經(jīng)濟大潮而興。不過，大干快上搞基建的大潮過去了，與地方大項目相榮相生的城商行已完成了歷史使命?，F(xiàn)在，經(jīng)濟體在召喚新型的銀行組織，那些不能及時進化的機構(gòu)，則被困入歷史的死胡同。

那，有沒有出路呢？

從來就沒什么絕境。

在美國聯(lián)邦存款保險公司擔保的7400余家銀行中，有 27 家專業(yè)化的信用卡銀行，116 家以汽車貸款為主的消費信貸銀行，796家專業(yè)抵押貸款銀行，4700多家專業(yè)企業(yè)貸款銀行。

企業(yè)貸款銀行是信用卡銀行的174倍，說明了什么？信用卡作為零售業(yè)務(wù)，集中度高，只能容納少數(shù)機構(gòu)存活；企業(yè)貸款作為對公業(yè)務(wù)，集中度低，中小機構(gòu)可盡情撒歡。

作為中小銀行，去追逐集中度高的零售業(yè)務(wù)，與大家伙們爭搶僅有的幾個名額，無疑逆風前行；聚焦集中度低的小微企業(yè)金融，才能揚長避短，爭得一線生機。

時光一晃而過，城商行早已從小不點長成茁壯樹林，截止2017年底，城商行總資產(chǎn)近32萬億元，行業(yè)占比接近13%。

二十多年來，行業(yè)風云變幻，新模式輾轉(zhuǎn)浮沉，很多東西都過時了，不過，像泰隆銀行扎根區(qū)域、聚焦小微的“三品、三表、三三制”的精髓，何曾過時過？

“要堅守什么、能堅守什么？”二十多年后，城商行再次站上十字路口。