來源 | BCG波士頓咨詢（ID：BCG_Greater_China）當(dāng)下新型冠狀病毒流行，作為重大公共事件，疫情牽動了一系列社會運轉(zhuǎn)模式調(diào)整和人們的行為模式改變?！案綦x”、“線上辦公”成為熱詞，也讓依托于線下的實體行業(yè)更加發(fā)愁“找人”。我們看到，為了更好地應(yīng)對當(dāng)下的“物理隔離”需求，各大銀行在此次抗擊疫情戰(zhàn)役中紛紛發(fā)力線上服務(wù)，引導(dǎo)企業(yè)和居民通過互聯(lián)網(wǎng)、手機APP等線上方式辦理金融業(yè)務(wù)，將互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字科技作為這場抗疫狙擊戰(zhàn)的強大武器。以招商銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行為代表的銀行在此前個人零售業(yè)務(wù)線上化、數(shù)字化的基礎(chǔ)上，逐漸將以往主要依靠線下操作的公司銀行業(yè)務(wù)進行線上化。招商銀行通過引導(dǎo)客戶使用招行企業(yè)網(wǎng)銀“在線貼現(xiàn)、在線提款”等線上作業(yè)功能，提高了疫情時期的工作效率。浦發(fā)銀行通過跨渠道互通的移動辦公平臺，打通公司手機銀行和銀企直聯(lián)，提供包括查詢、授權(quán)、支付、集團管理、進出口業(yè)務(wù)等多項業(yè)務(wù)的便捷處理。興業(yè)銀行率先推出同業(yè)金融線上綜合服務(wù)方案，依托銀銀平臺、非銀云平臺等開放平臺，提供全流程化交易服務(wù)，支持金融市場穩(wěn)定和實體經(jīng)濟平穩(wěn)運行。縱觀人類歷史長河，危機與機遇總會相伴相生。由瘟疫帶來的深刻影響，也在不斷促進人們的自省及相對應(yīng)的商業(yè)社會的變革轉(zhuǎn)型。因此相對于短期的沖擊及應(yīng)對政策，我們更應(yīng)該去關(guān)注此次疫情對于實體經(jīng)濟及金融業(yè)服務(wù)模式的長期影響與機遇。
近年來，銀行業(yè)整體的智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為主要趨勢，但相比于個人零售業(yè)務(wù)，公司銀行業(yè)務(wù)的全渠道線上化與智能化程度相對較低。此次疫情加速了公司銀行客戶采用線上方式辦理業(yè)務(wù)的速度，培養(yǎng)了一大批企業(yè)習(xí)慣于線上業(yè)務(wù)辦理的方式。疫情過后，各大銀行也應(yīng)該抓住此次公司銀行數(shù)字化提速發(fā)展的新機遇，繼續(xù)思考如何使公司銀行的數(shù)字化更好地與企業(yè)客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐相適應(yīng)。
我們認(rèn)為，新一代的公司銀行數(shù)字化，將在線上化的渠道服務(wù)基礎(chǔ)之上，同時注重運營模式、商業(yè)模式及核心支撐能力三大方面的整體轉(zhuǎn)型升級。從運營模式上，需全面推動端到端的公司銀行數(shù)字化旅程再造；從商業(yè)模式上，需基于對行業(yè)的深入洞見推廣定制化行業(yè)解決方案；從核心支撐能力上，需要深度應(yīng)用數(shù)據(jù)和科技輔助智能經(jīng)營決策。
一流的線上客戶體驗不是簡單的線上渠道建設(shè)，把線下的環(huán)節(jié)搬到線上。公司銀行需要建立端到端的客戶旅程視角，從獲客、營銷、產(chǎn)品、風(fēng)控、運營、交叉銷售全鏈條上，對現(xiàn)有的公司銀行業(yè)務(wù)進行數(shù)字化升級和改造。這種改造不僅僅是流程上的數(shù)字化和精益化，更要基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的特點和數(shù)據(jù)，構(gòu)建新的獲客營銷手段、產(chǎn)品服務(wù)組合、風(fēng)控模型和運營模式。運用客戶旅程思維重塑銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營體系，能顯著提升財務(wù)收益。通過BCG的項目經(jīng)驗來看，客戶旅程對銀行的收入、客戶、運營、風(fēng)險等關(guān)鍵指標(biāo)均有積極影響。例如，基于旅程再造可以激發(fā)新產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和提升交叉銷售，能為客戶帶來1.5—6倍的收入提升，再比如，數(shù)字化的流程再造，可降低20%—40%的運營成本。例如，針對操作密集型的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，利用自動化電子印章、電子發(fā)票驗證、電子銀行擔(dān)保等數(shù)字化應(yīng)用，可以簡化手續(xù)、縮減流程，提高貿(mào)易融資的便利度（參閱圖1）。圖1 | 運營：利用新興技術(shù)重塑運營流程，降本增效
2018年BCG針對公司銀行的全球調(diào)研顯示，業(yè)績領(lǐng)先的公司銀行所采取的共性舉措中，首當(dāng)其沖的就是投資銷售人員。這些銀行通過數(shù)字化終端，給客戶經(jīng)理提供包括行業(yè)洞察、客戶洞察、產(chǎn)品定價、賬戶規(guī)劃、方案建議書、電訪報告、項目儲備跟蹤等一系列工具，賦能并提升客戶經(jīng)理的銷售和服務(wù)效率。BCG為某亞洲銀行開發(fā)了針對中型客戶的、基于行業(yè)客戶旅程的數(shù)字化工具，其使服務(wù)每個客戶所需的準(zhǔn)備時間從傳統(tǒng)的10到14天縮減為2到4天，從而將客戶經(jīng)理與客戶直接互動的時間占其總工作時間的比例從40%增加到80%（參閱圖2）。圖2 | 給客戶經(jīng)理提供數(shù)字工具，可大幅提高其營銷效率
創(chuàng)新業(yè)務(wù)的落地最終往往歸結(jié)于在風(fēng)險管理上能否實現(xiàn)突破。風(fēng)險管理的前置，是未來打造行業(yè)垂直解決方案的核心。銀行在對公司客戶的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)流程進行細(xì)致梳理的基礎(chǔ)上，需要制定更精細(xì)化的風(fēng)控框架和準(zhǔn)入規(guī)則，形成針對不同目標(biāo)客群的、可操作的授信指引和風(fēng)險緩釋措施，指導(dǎo)客戶經(jīng)理進行更加高效的營銷。為了建立面向生態(tài)的數(shù)字化運營模型，銀行還需要從組織層面，促進業(yè)務(wù)與風(fēng)險、運營、科技的緊密融合，形成敏捷的工作機制。一方面，從整體運營架構(gòu)上，可以通過大中臺賦能小前端的模式，整合銀行的基礎(chǔ)產(chǎn)品服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)和科技能力，以內(nèi)部開放接口的模式來保障前端業(yè)務(wù)的敏捷。另一方面，從支撐體系上，銀行還需要打破部門墻、建立跨職能的敏捷團隊，并匹配鼓勵試錯、迭代創(chuàng)新的組織文化。此次疫情對于眾多行業(yè)都產(chǎn)生了較為顯著的影響，也在短期內(nèi)波及到公司銀行業(yè)務(wù)。根據(jù)BCG的項目經(jīng)驗，我們認(rèn)為行業(yè)深耕和專業(yè)化能幫助銀行更好地管理風(fēng)險，降低行業(yè)周期波動性以及緊急情況下導(dǎo)致銀行績效的波動。同時，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深入推進的大背景下，公司客戶與產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方通過數(shù)字化連接變得更加緊密，而行業(yè)深耕與專業(yè)化也能使銀行更加及時地把握產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的變化，提供更加多元化的解決方案來幫助客戶對沖風(fēng)險，從而擁抱乃至積極改造產(chǎn)業(yè)生態(tài)。未來公司銀行業(yè)務(wù)需擺脫固有的客群分類束縛（如大中小客戶），從整體產(chǎn)業(yè)生態(tài)場景而非單一客群主體需求出發(fā)，進行差異化布局。這意味著銀行首先需要構(gòu)建深入的生態(tài)圈洞察。抓住監(jiān)管、需求、技術(shù)變革等產(chǎn)業(yè)變化主線，充分挖掘生態(tài)系統(tǒng)參與者的角色和需求變化，找到公司銀行業(yè)務(wù)可能的新機會領(lǐng)域。其次，銀行需明確自身的生態(tài)布局邏輯，即在行業(yè)生態(tài)大網(wǎng)中從哪些關(guān)鍵節(jié)點切入，又如何通過相應(yīng)節(jié)點的打通和內(nèi)外協(xié)作，將業(yè)務(wù)延展至相應(yīng)鏈條上下游客戶資源，并形成有效的由點及面的商業(yè)模式和盈利模式。以與此次疫情關(guān)聯(lián)較大的醫(yī)療行業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)為例，醫(yī)療行業(yè)涉及支付方、醫(yī)療服務(wù)方、醫(yī)藥/醫(yī)療器械流通方以及供給端的藥企與醫(yī)療器械企業(yè)等眾多參與方（參閱圖3）。醫(yī)療行業(yè)受到諸如監(jiān)管政策、渠道結(jié)構(gòu)、客戶需求、科技應(yīng)用等多方面的深刻影響，在近年來迎來多次變革（參閱圖4）。本次疫情對公共衛(wèi)生防疫、醫(yī)藥產(chǎn)品制造及采購、公共衛(wèi)生基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、科技研究等眾多環(huán)節(jié)提出了新的需求，預(yù)計將給醫(yī)療行業(yè)帶來新的沖擊和影響。圖3 | 醫(yī)療產(chǎn)業(yè)四大環(huán)節(jié)金融生態(tài)全景圖
圖4 | 醫(yī)改與互聯(lián)網(wǎng)兩大因素驅(qū)動中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)四大環(huán)節(jié)變革
這些新的趨勢及影響都將給公司銀行以及零售銀行業(yè)務(wù)帶來新的機會和模式。銀行需要進行系統(tǒng)、全面、前瞻的行業(yè)研究，分析出行業(yè)的變局點以及沿價值鏈生態(tài)參與方的發(fā)展痛點。在此基礎(chǔ)上，銀行可識別出參與主體的各類金融和非金融需求，并在行業(yè)機會圖譜中選擇自身的布局思路和切入邏輯。針對已選擇的機會點，銀行需基于深入客觀的數(shù)據(jù)分析等，打造創(chuàng)新解決方案。以某亞洲領(lǐng)先銀行的農(nóng)產(chǎn)品解決方案為例，首先對12種主要農(nóng)產(chǎn)品的所在行業(yè)進行了梳理，將棕櫚油確定為最高優(yōu)先級行業(yè)。然后，對應(yīng)的敏捷小隊對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展前景等進行了充分研究，識別出六個主要痛點（參閱圖5）。之后，該敏捷小隊為棕櫚油企業(yè)打造了一整套包含動態(tài)營運貸款、跨境外匯交易、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資等貼身解決方案（參閱圖5）。在打造動態(tài)營運資本貸款時，小隊成員將核心生產(chǎn)原料毛棕櫚油（CPO）的10年歷史價格的漲跌進行了充分的測算和模擬研究，從而為棕櫚油企業(yè)量身定制出一款額度與CPO價格掛鉤的產(chǎn)品，只要CPO中值環(huán)比增長4%，客戶即能立刻申請?zhí)犷~，并能在三天內(nèi)獲得核準(zhǔn)。如果CPO價格下跌，銀行也不會立刻降低營運資本融資額度。這一產(chǎn)品設(shè)計是基于對行業(yè)大宗商品價格波動的洞察，即CPO的止跌回升周期在大概率下會持續(xù)3個月以上。圖5 | 基于流程梳理、專家訪談、深入數(shù)據(jù)分析，
結(jié)合客戶旅程再造、敏捷創(chuàng)新等方法，該銀行用類似的思路針對六大行業(yè)集群打造了500多個行業(yè)解決方案。在兩個優(yōu)先行業(yè)的解決方案試點的過程中，該銀行的市場認(rèn)可率（即在客戶經(jīng)理見面溝通后進入產(chǎn)品價格談判的比例）即提升至60%。在多項方案落地后，該銀行1年多以來的公司銀行業(yè)務(wù)收入增長了170%，非貸款收入的增長速度達到貸款收入的四倍，銀行新客戶的轉(zhuǎn)化率提升了15個百分點。數(shù)據(jù)與科技輔助智能經(jīng)營決策大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等金融科技的發(fā)展同樣有望成為公司銀行解鎖新模式、新體驗，實現(xiàn)降本增效的關(guān)鍵。伴隨數(shù)字化浪潮的滲透，越來越多的商業(yè)經(jīng)營行為被在線化、數(shù)據(jù)化。基于行為數(shù)據(jù)所形成的海量、多維的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，銀行能產(chǎn)生新的商業(yè)洞察，不斷提升經(jīng)營策略的精細(xì)化水平，并打造極致的客戶體驗。我們也看到，目前智能決策的應(yīng)用已經(jīng)開始在公司銀行業(yè)務(wù)中的獲客、定價、交叉銷售、留客等環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。智能決策體系的建立，需要從實實在在的業(yè)務(wù)應(yīng)用場景出發(fā)，倒逼數(shù)據(jù)質(zhì)量和規(guī)?；髷?shù)據(jù)分析能力的完善。大數(shù)據(jù)分析可以協(xié)助銀行生成高質(zhì)量的營銷線索，還可以挖掘新客戶和現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有渠道伙伴之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，從而使銀行能真正識別出有實際落地轉(zhuǎn)化潛力的線索。產(chǎn)生的營銷線索可無縫傳遞給營銷經(jīng)理，并通過一套即時反饋閉環(huán)，實現(xiàn)營銷線索質(zhì)量的不斷改進。某亞洲領(lǐng)先銀行通過類似的營銷數(shù)據(jù)分析方法，使客戶經(jīng)理的行動率（拿到營銷線索后采取行動的比例）提升了125%，最終的營銷線索銷售轉(zhuǎn)化率實現(xiàn)了翻倍增長。卓越定價不僅應(yīng)考慮基于RAROC的成本加成，還應(yīng)考慮客戶關(guān)系、支付意愿、戰(zhàn)略重點等多方面因素。為了推動更優(yōu)的定價，銀行需要針對特定產(chǎn)品和客戶形成更精準(zhǔn)的定價算法，為客戶經(jīng)理提供結(jié)構(gòu)化的折扣分析和指導(dǎo)原則，采用動態(tài)定價和效果跟蹤工具，并調(diào)整激勵機制。例如，某亞洲銀行在進行定價算法的時候，特別將優(yōu)秀客戶經(jīng)理達成的交易作為標(biāo)準(zhǔn)，框定定價基準(zhǔn)（參閱圖6）。同時，在客戶經(jīng)理的數(shù)字化交互終端上，為客戶經(jīng)理清晰提供按客群細(xì)分的定價標(biāo)準(zhǔn)，以及折扣對利潤影響的模擬測算工具。智能定價有潛力為業(yè)務(wù)帶來10%—15%的收入增加。圖6 | 公司銀行可將優(yōu)秀客戶經(jīng)理的智慧提煉為定價算法
許多銀行往往在產(chǎn)品組合上高度貸款傾斜，對客戶的錢包份額挖掘不足?；跀?shù)據(jù)分析，有望獲得更高的錢包份額，實現(xiàn)5%—10%的收入提升，具體措施包括：- 分析銀行當(dāng)前錢包份額：利用現(xiàn)有的客戶、交易、財務(wù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)了解客戶概況，以客戶經(jīng)理當(dāng)前的產(chǎn)品和來自客戶的收入組合作為基線。
- 了解獲得高錢包份額的驅(qū)動因素：使用聚類方法對錢包份額高的客戶與營收相似的客戶進行對標(biāo)分析，識別貢獻高錢包份額的變動因子。
- 預(yù)測客戶的潛在營收規(guī)模并進行驗證：開發(fā)人工智能模型，根據(jù)匯總數(shù)據(jù)確定交叉銷售和追加銷售的營收潛力，并與專家一起驗證客戶潛力。
- 提出定制化產(chǎn)品的開發(fā)建議：根據(jù)當(dāng)前和預(yù)期錢包份額，可使用機器學(xué)習(xí)算法，開發(fā)產(chǎn)品捆綁組合，同時通過關(guān)系團隊以及客戶訪談進行驗證。
- 利用智能銷售確定客戶經(jīng)理活動的先后順序：根據(jù)客戶錢包份額和產(chǎn)品捆綁組合，為客戶經(jīng)理制定客戶賬戶規(guī)劃，并分析產(chǎn)品捆綁組合的表現(xiàn)，提出未來優(yōu)化建議（參閱圖7）。
圖7 | 數(shù)據(jù)智能驅(qū)動的營銷工具，
每年公司銀行因客戶流失的損失可高達到10%—20%的收入?？蛻袅魇从跓o法追蹤全部客戶，以及錯誤地將客戶流失歸因為外部因素，同時，銀行缺乏流失前的提前預(yù)警，未能進行主動管理。大數(shù)據(jù)分析有望將客戶損失降低25%。具體舉措包括：- 使用分析方法了解流失的根本原因或驅(qū)動因素: 使用K-means聚類算法，根據(jù)客戶屬性對流失客戶進行統(tǒng)計聚類；并在客戶組合中進行定量調(diào)查，了解導(dǎo)致客戶流失的客觀原因。
- 建立預(yù)測模型，識別有流失風(fēng)險的客戶：分析歷史數(shù)據(jù)，識別與流失相關(guān)的客戶行為，基于識別出的與客戶流失相關(guān)的因素，測算客戶流失概率；并基于邏輯回歸、隨機森林等工具，開發(fā)預(yù)測模型和風(fēng)險評分。
- 主動管理有流失風(fēng)險的客戶：針對有流失風(fēng)險的客戶設(shè)計戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略解決方案；通過與客戶的交互，測試并完善主要解決方案；制定實施路線圖，管理關(guān)鍵客戶。
所有大型事件，都會加速人和商業(yè)模式的改變。當(dāng)范式轉(zhuǎn)移開始發(fā)生，只有行動才是最好的響應(yīng)。這次疫情將是公司銀行數(shù)字化品牌IP打造的最佳契機，能夠在危機中展現(xiàn)主動創(chuàng)新的企業(yè)，也將能夠更好的擁抱變革與未來！何大勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球合伙人，BCG金融機構(gòu)和保險專項中國區(qū)負(fù)責(zé)人。譚彥是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球合伙人。華佳是波士頓咨詢公司（BCG）董事經(jīng)理。孫蔚是波士頓咨詢公司（BCG）董事經(jīng)理。
