并不是每一種災難都是禍，早臨的逆境往往是福。
——夏普
疫情無情人有情，危險面前，能快速響應的人是可以信賴的。疫情之后，我們更應該反思疫情帶給我們的啟示。
1月24日，建設銀行深圳分行協(xié)助廣深鐵路及下屬車站辦理鐵路退票業(yè)務達1.16億元，1月25日完成深圳市首筆財政疫情應急支付……工商銀行積極部署，迅速開展了生活物資（中糧家佳）、疫情防控（優(yōu)化利率、綠色通道、信貸額度）等12項應急舉措。截至1月31日，已通過綠色通道，為200多家疫情防控領域企業(yè)提供緊急貸款34億元。1月25日，中國銀行，湖北抗疫款，9小時表外理財緊急贖回。湖北醫(yī)院支付應急物資款，3小時物資到位。湖北9000余名中行人，堅守抗疫前線……截至2月11日，農業(yè)發(fā)展銀行完成疫情防控應急貸款審批312筆、審批金額達171.13億元，累放達107.33億元。交通銀行與全國工商聯(lián)聯(lián)合摸排收集3000戶小微企業(yè)融資需求。截至2月26日，交行全量防疫信貸支持已超過110億元。招商銀行票據大管家2月1-20日在線貼現(xiàn)累計1234家，貼現(xiàn)融資124.39億元，其中中小企業(yè)1080家，單張金額10萬以下票據3887張。平安銀行，36小時極速上線“口袋抗疫公益專區(qū)”，助力各類醫(yī)療抗疫需求，從采購到運輸，讓物資直通湖北。截至2月15日，已經成功對接8家湖北醫(yī)院（含武漢急救中心）和1家政府機構（武漢市應急局），并陸續(xù)將200萬元物資發(fā)送到湖北抗疫一線。銀行的快速響應，源自三個方面，領導的快速決策、信息的高效傳達和方案的準確落地。這種應對突發(fā)事件、客戶訴求變化能力，將是未來銀行核心競爭能力之一。快速決策，有來自于銀行組織架構各級管理層的高效率，比如工商銀行接到人民銀行疫情防控重點企業(yè)信貸支持任務后，1月31日當天立即部署。總行成立專項工作領導小組，由公司金融業(yè)務部、普惠金融事業(yè)部、信貸與投資管理部、授信審批部、資產負債管理部組成工作專班，前中后臺和資金配置部門“一盤棋”“一條線”“一股勁”，高效指導分支機構服務對接工作；各分行設立一把手為組長的重點企業(yè)信貸支持工作專項小組，建立“五?！惫ぷ鳈C制，包括專業(yè)服務團隊、專門綠色通道、專屬優(yōu)惠利率、專項規(guī)模保障、專戶服務方案，全面加強對重點企業(yè)的服務。高效傳達，在互聯(lián)網的今天，已經不是問題，各類視頻會議系統(tǒng)、遠程辦公系統(tǒng)，已經可以滿足上傳下達的幾乎所有場景。而真正落地，需要銀行堅實的客戶系統(tǒng)和快速迭代的服務能力。與疫情賽跑，需快速篩選和決策，實地盡調受到限制的情況下，落地能力需要依賴銀行已有的數(shù)字銀行所提供的客戶數(shù)據和服務能力。數(shù)字銀行的發(fā)展，歷經物理網點的1.0階段、ATM為媒介的2.0階段，已經發(fā)展到依托于移動網絡的3.0階段，正向數(shù)字化開放的4.0階段邁進。不同階段的迭代，提升效率的同時，更是銀行的服務質變。質變，源自不同階段的客戶數(shù)據的積累，源自多源數(shù)據的打通，在可復用共享的數(shù)據積累之上，實現(xiàn)可定制的敏捷服務。為實現(xiàn)敏捷服務。各家銀行紛紛采用分布式架構、布局數(shù)據中臺，以期打通數(shù)據復用瓶頸，實現(xiàn)數(shù)據共享、高效決策。中臺的概念，最早出自于阿里。阿里為提升數(shù)據復用共享、產品快速迭代能力，放棄原有煙囪式系統(tǒng)架構，用數(shù)據中臺為前臺各類應用服務。數(shù)據中臺，具備復用共享能力，可以不受部門、場景、產品限制，支撐所有需要調用數(shù)據的產品和服務。同時，從不同部門、場景、產品獲得的數(shù)據，會反哺數(shù)據中臺，做到數(shù)據實時更新、全盤共享。在復用共享基礎之上，與數(shù)據中臺相匹配的，是服務能力的非耦合性拆分，讓銀行的信用增信能力、信用評估能力、支付能力，從過往業(yè)務中拆分出來，標準化后打包成為可以復用、隨時調用的各種金融能力，形成各類能力組件。未來的銀行產品，就是通過這些銀行能力組件的打包和重組，實現(xiàn)產品和服務的高效迭代與創(chuàng)新。這種分布式結構，與傳統(tǒng)煙囪式系統(tǒng)完全不同，如京東數(shù)科副總裁謝錦生所言，傳統(tǒng)的煙囪式銀行的IT架構不僅重復性投入成本高，而且資源無法共享，更新、維護的成本也很高，很難適應互聯(lián)網業(yè)務高并發(fā)、產品快速迭代等需求。為了支撐日益增長的業(yè)務量和適應靈活多變的業(yè)務需求，業(yè)界開始使用分布式和微服務架構，隨著分布式系統(tǒng)調用變得日趨復雜，故障難以定位、系統(tǒng)交易鏈路難梳理、系統(tǒng)容量難以估算等問題凸顯，為了解決這些問題，可以彈性供給、靈活調度、動態(tài)計量的私有云平臺成為下一階段的主流選擇。各家銀行也在持續(xù)聚焦數(shù)據中臺，以提升數(shù)據復用共享和服務快速響應能力。較早布局分布式架構的有建設銀行和工商銀行。建設銀行自2013年開始布局分布式架構，由7層12平臺所構成，重新整合了渠道、客戶服務、各類應用、外聯(lián)、產品服務、數(shù)據、管理與分析7層架構。并在這7層架構基礎上設立響應的12個平臺。在這些分布式架構基礎上，對傳統(tǒng)業(yè)務重新拆分，進行組件化、積木化改造，以適應產品與服務高速迭代、不斷創(chuàng)新的市場需求。比如京東，拆解成上百個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)和一個業(yè)務邏輯并不是強耦合形式，可以靈活地通過配置實現(xiàn)不同的組合。工商銀行從2015年起步，歷經5年，已建立4300多個產品參數(shù)，并通過3500個標準化的業(yè)務流程組件和500多個標準化跨渠道用戶界面，實現(xiàn)組件快速拼裝，大幅提升產品和服務研發(fā)效率，實現(xiàn)95%的產品都可通過參數(shù)化配置T+1快速上線，使大型銀行具備更敏捷的市場和客戶需求響應能力。這樣的快速響應能力，已經成為像騰訊、百度這樣的互聯(lián)網巨頭布局B端的標配和底氣。同樣，個性定制產品對于傳統(tǒng)銀行而言，幾乎不可能實現(xiàn)的業(yè)務，在強大的分布式系統(tǒng)的支持下，也逐步成為現(xiàn)實。工行行長谷澍向媒體透漏，與合作伙伴攜手為B端客戶提供“行業(yè)+金融”的綜合服務，目前租戶數(shù)量已達到1.93萬戶。可根據每位客戶的生命周期和行為特征，運用人工智能技術，為客戶提供個性化的產品推薦和服務提醒，目前已生成1300多萬套服務方案，實現(xiàn)了銀行服務的千人千面。強大的底層架構，不僅可以提升產品服務效率，同時也可以改變內部管理，減輕重復性案頭工作，提升職員能動性。民生銀行在數(shù)據中臺建設過程中，結合自身經營現(xiàn)狀，提出了一套“場景分區(qū)+技術分級”的數(shù)據中臺場景服務管理方案，形成由風險、小微、私銀、個金、供應鏈、運營、網金、分行、監(jiān)管、內部管理11項業(yè)務場景，分別為“對客服務類、客戶經理類、監(jiān)管查控類、內部管理類”的4級服務、18組管控域組成的數(shù)據服務管理矩陣。在數(shù)據中臺的支撐下，業(yè)務運營平臺打通了管理駕駛艙和線上服務平臺的數(shù)據鏈路，使經營管理決策、策略投放執(zhí)行、效果評估反饋、迭代完善優(yōu)化等環(huán)節(jié)能夠閉環(huán)執(zhí)行。通過內容運營、產品運營、客戶運營、服務運營幾個領域，提升外部獲客能力、轉化提升能力、產品銷售能力、粘性服務能力，構成流量導入、激活轉化、資產提升、粘性服務、決策支持閉環(huán)的線上流量經營體系。首家試點行一季度實現(xiàn)理財資產增長20余億元，代發(fā)目標客群資金留存率顯著提升，累計帶來近50億元行外資產。平安銀行于2019年打造了AI中臺、銀行私有云平臺、數(shù)據中臺、分布式PaaS平臺、項目可視化平臺等基礎平臺。基于這些中臺的營銷機器人、投放機器人、陪練機器人、客服機器人，可以提升銀行在客戶營銷、運營管理、風險控制等領域的智能化能力。當然，系統(tǒng)的重構、中臺的搭建，不僅僅是系統(tǒng)的改造，還需要組織架構的配合，才能效用最大化。招商銀行將原有的“一部三中心”信息技術架構（“一部”是指總行一級部門信息技術部，“三中心”是指三個二級部門，數(shù)據中心、研發(fā)中心和測試中心）改為“一部六中心”（撤銷了原研發(fā)中心，新設的四個中心分別針對零售業(yè)務、對公業(yè)務、硬件及軟件基礎設施以及數(shù)據化轉型）。設置數(shù)據中心、數(shù)據資產與平臺研發(fā)中心，兩者名字雖然類似，但實際承擔的職責完全不同：數(shù)據中心主要負責云計算中心的建設與運維；數(shù)據資產與平臺研發(fā)中心，則定位于數(shù)據中臺，推動并賦能全行大數(shù)據應用。這在銀行業(yè)是首例，凸顯出招行對大數(shù)據挖掘分析及應用的高度重視。也避免各個子系統(tǒng)因為規(guī)則不一致而產生重復工作，減少冗余、提升效率。系統(tǒng)的重構，在提升效率的同時，還提升了系統(tǒng)的開放度，使得銀行可以輕松嵌入各類場景、搭建各類生態(tài)，比如工商銀行去年的發(fā)布智慧銀行生態(tài)系統(tǒng) ECOS，將支付、融資、理財、投資等金融產品，無縫嵌入到教育、醫(yī)療、出行、政務等民生消費和企業(yè)生產場景，不管客戶有沒有工行賬戶，都可以享受到工行的產品和服務。不僅如此，通過工行的API開放平臺，B端企業(yè)可以與工行的1000多個服務和產品標準化接口對接，形成各類行業(yè)金融服務生態(tài)。平安銀行PaaS平臺已完成基礎版本發(fā)布，已有超過30個系統(tǒng)或項目使用；銀行私有云平臺通過持續(xù)推廣基礎設施的云化部署，開發(fā)資源交付周期從過往2周下降到3天，僅為原來的25%，資源交付量從單周250臺到單周2,800臺，提高11.2倍，在大幅提高交付效率的同時有效降低了成本。剛剛過去的2019年，被技術界稱為“數(shù)據中臺元年”，越來越多的商業(yè)銀行、互聯(lián)網公司、科技公司布局中臺，試圖通過“IaaS、PaaS、SaaS、FaaS”等技術、開放API，與行業(yè)連通、打通數(shù)據孤島、實現(xiàn)復用共享，實現(xiàn)場景互融、生態(tài)共建、收益共贏。并能在共享復用生態(tài)中，不斷創(chuàng)新模式、創(chuàng)新產品，以更好地服務消費者、賦能產業(yè)。疫情無情，卻加速了銀行數(shù)字化進程，使得快速響應、敏捷服務、場景嵌入，提早進入戰(zhàn)略部署，我們無疑也是幸運的。
