文高美蘭 上海許佳熒 杭州王 升

中小企業(yè)為我國的經(jīng)濟發(fā)展作出了突出的貢獻，但其質(zhì)量問題也不容忽視。近年來，全社會的質(zhì)量投訴事件以中小企業(yè)最為集中，占全部投訴的半數(shù)以上。這說明中小企業(yè)面臨的產(chǎn)品質(zhì)量問題，已經(jīng)是普遍的社會性問題。

以下關(guān)注的是，供應(yīng)鏈上中小企業(yè)的質(zhì)量問題。其意義不僅關(guān)乎企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，而且還是當前轉(zhuǎn)型升級熱門話題的基礎(chǔ)性問題。

概念框架

（一）質(zhì)量成本和競爭力

1.質(zhì)量成本及其相關(guān)概念

通常來說，質(zhì)量的改進，意味著成本的增加。因此，產(chǎn)生了質(zhì)量成本的概念，即為達到和維護一定質(zhì)量標準而產(chǎn)生的成本。

質(zhì)量成本定義了與質(zhì)量活動相關(guān)的成本，可分為預(yù)防成本、檢測成本、內(nèi)部失敗成本、外部失敗成本。越是發(fā)生在早期，質(zhì)量成本越低；越是后期，影響面越大，損失也越大，如產(chǎn)品報廢、召回等，都將削弱品牌價值導(dǎo)致高昂成本。

發(fā)生在早期的質(zhì)量成本，由于對提高產(chǎn)品質(zhì)量具有切實的意義，因而也被稱為有效質(zhì)量成本；后期的失敗成本，則因無益于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，而被稱為無效質(zhì)量成本。

2.質(zhì)量成本與競爭力

質(zhì)量成本體現(xiàn)了兼顧質(zhì)量與成本的思想，利于企業(yè)對降低成本、提升利潤等活動的投入進行評價。高質(zhì)量將會博得客戶的認同，帶來銷量，同時提高價格也成為可能，而低成本將會提升利潤空間。競爭優(yōu)勢的確立，要靠有效的質(zhì)量成本來維持過硬的質(zhì)量，而盡可能降低無效質(zhì)量成本。

（二）供應(yīng)鏈上的質(zhì)量管理

供應(yīng)鏈的存在，客觀要求進入供應(yīng)鏈的企業(yè)共同按照最終客戶要求，實現(xiàn)生產(chǎn)目標。因此，供應(yīng)鏈上的質(zhì)量管理，是單個企業(yè)質(zhì)量管理在供應(yīng)鏈上的延伸。它要求在供應(yīng)鏈上的過程重新定義，需要參與者的溝通和合作，來共同實現(xiàn)目標。

研究結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈上的合作管理和定義質(zhì)量，有利于提高網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)和滿足最終客戶需求的能力和業(yè)績。進入供應(yīng)鏈后，在雇員的管理和培訓(xùn)，質(zhì)量的檢測和數(shù)據(jù)的采集、匯報，以及整個生產(chǎn)的過程管理，都要對供應(yīng)鏈作出調(diào)整，尤其是定時的質(zhì)量測度結(jié)果和質(zhì)量數(shù)據(jù)，需要在整個供應(yīng)鏈范圍進行反饋和共享。整個供應(yīng)鏈的質(zhì)量，對供應(yīng)商質(zhì)量過程控制是高度依賴的，更強調(diào)質(zhì)量而非價格。個體供應(yīng)商如果過度關(guān)注價格因素，將和群體質(zhì)量要求的目標產(chǎn)生偏差。

研究方法

（一）研究設(shè)計與案例選擇

案例選擇集中在寧波一個大型電池品牌企業(yè)的供應(yīng)商體系，以其中的中小供應(yīng)商為樣本主體，以國際供應(yīng)商為參照。

（二）樣本企業(yè)概況

1.寧波某大型電池生產(chǎn)企業(yè)

寧波某大型電池生產(chǎn)企業(yè)，在我國甚至世界堿性電池領(lǐng)域都有舉足輕重的地位。該企業(yè)有一個相對完善的供應(yīng)商體系，尤其是為數(shù)不少的中小供應(yīng)商，為我們的調(diào)研帶來了便利。

該企業(yè)的產(chǎn)品——堿性電池，主要由外部的保護部件、內(nèi)部的導(dǎo)電環(huán)境和保護裝置構(gòu)成。其中，外部保護部件，由當?shù)氐闹行∑髽I(yè)生產(chǎn)；少量要求嚴密的部件（如負極的封口導(dǎo)體），由國內(nèi)大企業(yè)生產(chǎn)；純度要求很高的內(nèi)部導(dǎo)電環(huán)境，從質(zhì)量要求嚴格的跨國公司采購；關(guān)乎電池質(zhì)量的密封接口部件（如銅芯和封口帽），則由自己完成。出于風(fēng)險管控的需要，只要存在招標條件（多家應(yīng)標），中銀電池都把同一部件分散生產(chǎn)。

2.為中銀電池做鋼殼和商標的3家中小企業(yè)作為目標企業(yè)

A企業(yè)現(xiàn)有員工120多名，擁有多個國家的加工、測量和檢測設(shè)備，先進的CADCAMCAE系統(tǒng)和數(shù)臺日本、德國高速加工中心，已為國內(nèi)外眾多知名公司提供服務(wù)。

B企業(yè)現(xiàn)有員工150人左右，主要生產(chǎn)和研制電池配件，擁有從日本引進的高速電池鋼殼生產(chǎn)設(shè)備和國內(nèi)最先進的全自動滾鍍鎳生產(chǎn)線。該企業(yè)被國家科技部等五部委授予國家級重點新產(chǎn)品計劃企業(yè)，還起草了4項電池配件國家行業(yè)標準。

C企業(yè)現(xiàn)有員工300多名，擁有各類專業(yè)技術(shù)人員90多人，主要設(shè)備從德國等歐美國家原裝進口，具備承接各類高、精、尖、短紙品包裝和印刷產(chǎn)品的能力。該公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認證, 具有國家書報刊印刷資格。

3.作為對比的外資供應(yīng)商D的質(zhì)量管理行為

D企業(yè)母集團是全球錳系化工產(chǎn)品最大的生產(chǎn)商,主要產(chǎn)品為頂級標準的無汞堿性電解二氧化錳，其產(chǎn)品的目標市場，主要面向國內(nèi)外各大堿性電池生產(chǎn)商。全廠總定員356人，企業(yè)的質(zhì)量管理體系完善。

（三）數(shù)據(jù)來源

本研究數(shù)據(jù)的獲取，主要經(jīng)歷了3個階段。

1.了解供應(yīng)商的構(gòu)成和質(zhì)量管理面臨的問題

數(shù)據(jù)的收集，采取開放式訪談，主要圍繞供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)、各主要供應(yīng)商在質(zhì)量管理中的習(xí)慣典型做法，并進一步與生產(chǎn)經(jīng)理就生產(chǎn)、組裝和對各部件的技術(shù)要求進行訪談。訪談后收集了供應(yīng)商素材、查閱網(wǎng)站進行核對。

2.參觀生產(chǎn)現(xiàn)場，對引導(dǎo)介紹的管理人員進行訪談

在參觀中銀和本地中小供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場時，對引導(dǎo)介紹的管理人員進行了訪談。訪談采用半開放方式，圍繞準備好的提綱和現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題進行。

3.對案例企業(yè)進行訪談

對訪談材料進行梳理后，制定深度訪談提綱。先后對中銀的主要質(zhì)量技術(shù)管理人員、B企業(yè)和C企業(yè)的技術(shù)部門主管，在非正式場合進行半開放式訪談。

供應(yīng)商的質(zhì)量管理實踐

（一）生產(chǎn)條件

所選的4個中小供應(yīng)商都有一個共同的特點：設(shè)備和生產(chǎn)條件優(yōu)良。除A企業(yè)之外，其余3個企業(yè)都通過了ISO9001質(zhì)量認證，說明這些企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)。即使A企業(yè)由于成立時間較短，未進行認證，但也具備了良好的基礎(chǔ)，如高速加工中心、與很多知名企業(yè)的合作經(jīng)驗等。

以上事實說明，從硬件上看，樣本企業(yè)中小供應(yīng)商與D企業(yè)之間并不能看出明顯的差別。

（二）面向供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理

1.雇員培訓(xùn)

盡管其他3個企業(yè)（B、C、D）指定了對口聯(lián)絡(luò)人員，但是在生產(chǎn)線上并沒有區(qū)別，“大多數(shù)企業(yè)”都是拿過品牌商的產(chǎn)品要求，就對照參數(shù)進行生產(chǎn)，并沒有任何事前的培訓(xùn)和溝通，做得最好的B企業(yè)，被品牌商經(jīng)理認為“基本沒有針對性的培訓(xùn)”。

作為對比，盡管D企業(yè)具有豐富經(jīng)驗，但更為重視“每次”拿到新訂單，生產(chǎn)線上相關(guān)技術(shù)人員先進行研究，項目經(jīng)理與品牌商溝通后，才給一線操作人員布置任務(wù)，正式投產(chǎn)。

2.質(zhì)量數(shù)據(jù)匯報

樣本企業(yè)中小供應(yīng)商基本上是依照固有的生產(chǎn)節(jié)奏和做法進行正式生產(chǎn)，沒有定期的質(zhì)量檢測和成型的質(zhì)量記錄，部分企業(yè)采用事后檢驗的方式（如A企業(yè)）。通常，品牌商發(fā)現(xiàn)問題反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)質(zhì)管人員的經(jīng)驗判斷，調(diào)試參數(shù)，再生產(chǎn)，直到問題解決為止。其結(jié)果是如果幾天找不出原因，則整個生產(chǎn)線停工，且發(fā)現(xiàn)問題的整批產(chǎn)品都要報廢，損失巨大。

相比之下，D企業(yè)則正規(guī)得多。D企業(yè)不但操作規(guī)范和操作流程齊全、具備定期檢測的完整記錄，并且定期報送檢測報告。報告中不但記錄遇到和解決問題的完整過程，還有對產(chǎn)品使用的注意事項和后期操作的指導(dǎo)建議。

3.過程管理

樣本企業(yè)中小供應(yīng)商解決質(zhì)量問題過程中存在以下幾個問題：

（1）輕率下結(jié)論。由于沒有系統(tǒng)的檢測和記錄，只能憑直覺和經(jīng)驗作出判斷，輕易作出結(jié)論。典型例子是B企業(yè)，當品牌商提出問題時，B企業(yè)由于沒有系統(tǒng)的質(zhì)量數(shù)據(jù)，無法排除可能因素，多次給出答復(fù)，問題依然存在。

（2）討價還價。有時明顯是供應(yīng)商質(zhì)量管理不到位，但供應(yīng)商不想承擔(dān)損失或承認不足，一般就討價還價。如A企業(yè)由于檢驗工作做得不到位，而發(fā)生尺寸偏離后，則與品牌商就質(zhì)量標準討價還價。

（3）推卸責(zé)任或拒不承認錯誤。典型事例，如C企業(yè)交給品牌商的包裝和商標經(jīng)常出現(xiàn)色差，調(diào)節(jié)顏料的使用參數(shù)就能解決，但其把責(zé)任歸為原料成色問題。

相反，D企業(yè)的做法是，主動解決問題、共同改進。檢驗結(jié)果定期發(fā)送到品牌商項目經(jīng)理的郵箱。遇到問題時，D企業(yè)往往隔夜之后，會拿出分析報告跟客戶溝通，提出改進方案。但由于在設(shè)計環(huán)節(jié)上品牌商不愿向供應(yīng)商開放，所以，對D企業(yè)的建議，品牌商也只是限于就事論事。

（三）供應(yīng)鏈質(zhì)量業(yè)績

供應(yīng)商對質(zhì)量管理的疏忽，除非達到需要報廢，多數(shù)情況下會將質(zhì)量問題帶入最終產(chǎn)品，其結(jié)果就是整個價值鏈質(zhì)量問題。如單個供應(yīng)商所生產(chǎn)外殼尺寸不合規(guī)范包裝和商標色差等小問題，導(dǎo)致產(chǎn)品達不到高質(zhì)量要求時，客戶往往采取折衷的做法，降低產(chǎn)品的檔次，在極端的情況下，甚至改變產(chǎn)品的標準。經(jīng)常性的質(zhì)量問題出現(xiàn)，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)品在低檔次徘徊。

（四）供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的內(nèi)因

1.經(jīng)營者對眼前利益的追求

受訪人員普遍認為，企業(yè)“最核心的是企業(yè)老板（經(jīng)營者）的指導(dǎo)思想。這個思想決定了執(zhí)行的人如何做事”。例如，B企業(yè)的主管認為：“如果要針對不同客戶的要求配備專人，建立分工明確的體系，本身會影響效率，權(quán)衡后老板還是會追求效率。”

2.管理者經(jīng)歷的路徑依賴

當被問及如何看待管理對于產(chǎn)品質(zhì)量的影響時，他們承認，企業(yè)到一定規(guī)模，不規(guī)范也不行，這時候老板也體會到“一雙眼睛看不過來”（如B企業(yè)），但是老板多年來就是這樣做的，讓他們“改變他們認為最有效的做法很難”（如C企業(yè)）。

3.中小企業(yè)面對的現(xiàn)實競爭環(huán)境

當被問及如何看待只有供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)齊心協(xié)力，才是共贏的思路時，兩個供應(yīng)商（A企業(yè)、B企業(yè)）的技術(shù)主管都認為，電池行業(yè)的競爭過于激烈，利潤空間極為有限，組裝商又進一步擠壓供應(yīng)商，很難實現(xiàn)共贏的結(jié)局。

（五）質(zhì)量問題邏輯和困境根源

1.質(zhì)量問題邏輯

供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的邏輯是，要求企業(yè)通過有效的質(zhì)量成本投入，來提升產(chǎn)品質(zhì)量；通過避免或降低無效的質(zhì)量成本產(chǎn)生，來降低成本，從而提高競爭力。

案例中的經(jīng)營者出于自身成本控制的需要，不愿在加入供應(yīng)鏈時投入額外的有效質(zhì)量成本，節(jié)省了專職質(zhì)量管理人員，甚至整個職能部門的設(shè)置和必要的培訓(xùn)。而在生產(chǎn)中又缺乏定期和規(guī)范的質(zhì)量檢測，致使供應(yīng)鏈質(zhì)量管理不夠。從而造成質(zhì)量事故不斷出現(xiàn)、生產(chǎn)線頻繁停等情況，使整個生產(chǎn)鏈返工和時間成本高漲。

2.困境根源

過度競爭的環(huán)境，使價值鏈中的中小企業(yè)陷入了競爭力升級的困局。這種環(huán)境的影響是多方面的：一是競爭的經(jīng)歷，在經(jīng)營者頭腦中形成一種成本競爭的意識，這種意識的長時間持續(xù)，會形成經(jīng)營管理行為的路徑依賴。二是經(jīng)營的同質(zhì)性，使供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)之間存在大量業(yè)務(wù)的同質(zhì)和重疊。三是競爭的結(jié)局，使失敗成本轉(zhuǎn)化為外溢。

總之，過度競爭的環(huán)境成就了中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和價值傾向，在成本競爭的價值理念下，決定了企業(yè)面向供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理人員和培訓(xùn)缺失、質(zhì)量檢測和匯報簡化，以及質(zhì)量管理過程競爭化，最終產(chǎn)生供應(yīng)鏈質(zhì)量問題頻出、影響度加大和整體質(zhì)量下降的結(jié)果。

結(jié)論與不足

（一）結(jié)論

1.中小企業(yè)提升競爭力的主要問題

當前，中小企業(yè)遇到提升競爭力的主要問題是，管理者的質(zhì)量意識落后，致使一系列質(zhì)量管理措施落后，最終導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差、競爭力下降，進而造成其所在價值鏈的競爭力下降。根本原因是，經(jīng)營者仍停留在成本競爭的思維慣性下，忽視了客戶的質(zhì)量需求和產(chǎn)品的質(zhì)量成本。

2.解決問題的根本措施

解決問題的根本措施是，經(jīng)營者要從思想上根本轉(zhuǎn)變，認識到質(zhì)量問題的重要性：一是產(chǎn)品的競爭力，來源于消費者的滿意和產(chǎn)品的成本控制，兩者不能偏廢。二是質(zhì)量成本也是構(gòu)成產(chǎn)品成本的重要部分，用有效質(zhì)量成本的投入，來避免無效質(zhì)量成本的產(chǎn)生，才是正確的思路。三是合作是產(chǎn)生競爭力的前提。

（二）研究不足

由于本研究的角度和取材等原因，研究結(jié)果可能會有一定的限制性。由于未進入供應(yīng)鏈的全部企業(yè)和生產(chǎn)過程倚重高科技投入因素的企業(yè)，主要體現(xiàn)為新型高科技小企業(yè)，企業(yè)的核心優(yōu)勢是技術(shù)的壟斷性，而非生產(chǎn)工藝的效率性，因此，需要謹慎運用本研究結(jié)論。

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