一個(gè)做小火鍋外賣的品牌“淘汰郎”告訴掌柜：“今年 7 月的千萬(wàn)級(jí)融資為非對(duì)外融資，資金來(lái)自于 PRE A 輪的投資方繼續(xù)跟投。真格基金使用成長(zhǎng)基金、真成基金和創(chuàng)新工場(chǎng)領(lǐng)投，智明星通 CEO 唐彬森跟投。該融資將定向用于供應(yīng)鏈的建設(shè)。”
增長(zhǎng)、數(shù)據(jù)，自然是投資人一擲千金的關(guān)鍵指標(biāo)，比如它 2017 年做到了外賣月均 3 萬(wàn)單，流水 700 萬(wàn)元，較之一年前同比增長(zhǎng) 350%，復(fù)購(gòu)率從 30% 提升到 70% ，還創(chuàng)下單月千萬(wàn)的銷額記錄，2017 年 7 月推出的《城市合伙人計(jì)劃》兩個(gè)月拓展了 50 城，預(yù)計(jì) 2017 年底覆蓋 100 座城市。
在上述省份中已拓展50余城市
但比這更重要的是，一個(gè)品牌在它所處的領(lǐng)域成長(zhǎng)為獨(dú)角獸的可能性，才是投資人閉著眼給錢的關(guān)鍵。
雖然火鍋 7000 億市場(chǎng)容量，但巨頭林立、跑馬圈地早已完成，張勇更是直言：“火鍋外送是個(gè)小市場(chǎng)，因?yàn)闆](méi)有使用場(chǎng)景.....”。淘汰郎憑啥兩年、三次搞定投資人？
淘汰郎在外賣包裝上也是下足功夫
拿野心換現(xiàn)金：小眾市場(chǎng)占比 50% ！
淘汰郎創(chuàng)始人趙子坤曾對(duì)投資人闡述了他自己的邏輯：
1、“線上火鍋可能只有 40 億元天花板，但是最大的線上品牌或許可以占據(jù)十幾甚至二十幾億元！”
2、“市場(chǎng)大在于參與的人多，小眾市場(chǎng)有一個(gè)做的好也很不錯(cuò)?！?/p>
3、“火鍋外送的使用場(chǎng)景局限于家庭以及聚會(huì)，因?yàn)閳?chǎng)景限制，外送是個(gè)小眾市場(chǎng)，但是足夠 1-3 個(gè)專注于火鍋外賣的品牌做到很大！”
換言之，基于線上需求，占比 50% 以上，才是他的野心！
那么，他是如何 PK 掉同樣處于線上賽道的對(duì)手？
外賣火鍋專為惰性十足的吃貨準(zhǔn)備
拿“狡黠三板斧” PK 掉 90% 競(jìng)品
就像他自己所說(shuō)：“我不是做餐飲出身的，解決消費(fèi)者的問(wèn)題是我比較擅長(zhǎng)的！”
基于此，有人替他總結(jié)了兩年 PK 掉 90% 競(jìng)品的“狡黠三板斧”——“需求、心智、錨定”。
需求斧：重新定位用戶、團(tuán)隊(duì)
分兩個(gè)層面，一個(gè)用戶，一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
用戶層面——若要突圍，把自己定位成滿足傳統(tǒng)火鍋場(chǎng)景，必死無(wú)疑。所以首先要找準(zhǔn)外賣用戶的特征，趙子坤給出了這樣的用戶畫像：
結(jié)合大眾點(diǎn)評(píng)研究院等相關(guān)數(shù)據(jù)后，他認(rèn)為外賣的主力用戶是 85 后、 90 后、未來(lái)是 00 后和 10 后。
這些人具備三個(gè)特點(diǎn)：
1） 1-2 人居住。
2）收入未必會(huì)很高。
3）居住的面積小。
所以“ 99 元套餐，滿足 1-2 用餐”，這樣的產(chǎn)品用來(lái)滿足需求。
團(tuán)隊(duì)層面——即使是互聯(lián)網(wǎng)餐飲，仍舊要像秦兵耐苦戰(zhàn)。
淘汰郎的成員除了要求有很高的執(zhí)行力，還要舍棄一些看似再普通不過(guò)的福利。比如，因?yàn)橹苣┖图倨诜炊怯唵胃叻迤冢蕴烧５墓?jié)假日是不休的，需要在工作日倒休。
心智斧：“以鍋換購(gòu)”搶心智
有人說(shuō)淘汰郎的免費(fèi)送鍋是復(fù)購(gòu)的保障，但兩年下來(lái)市場(chǎng)上還有哪家做外賣火鍋的不在免費(fèi)送鍋？
不要鍋就能多來(lái)份 50 元菜品
其實(shí)，“鍋享卡”牛 X 之處不在送鍋免回收，而在于先發(fā)優(yōu)勢(shì)。就像女人念念不忘他的第一個(gè)男人， 15 年趙子坤為省錢集中采購(gòu)了 100 萬(wàn)的鍋，讓用戶從無(wú)到有第一次知道原來(lái)還能這么玩。
錨定斧：“性價(jià)比”引流量
精明如趙子坤會(huì)不明白“性價(jià)比”=“偽命題”這個(gè)基本的商業(yè)常識(shí)？ 99 元的套餐不過(guò)引流障眼法！
“ 99 元套餐可以吃飽，但更多消費(fèi)者還想吃好， 99 元只是價(jià)格沉錨。”
淘汰郎的外賣品類足夠全
顧客下單時(shí)往往會(huì)選擇“套餐+ 3-4 種單品”的組合，通過(guò)菜單視覺(jué)手段將蝦滑、鴨腸、毛肚等高毛利產(chǎn)品售出，這就能將客單價(jià)做到 230 元左右，保證 68%-70% 的毛利。
但這樣就足夠了嗎？
“跳出單一收入來(lái)源”？投資人“挺”他的真相！
我們注意到淘汰郎的幾次融資用途，落腳點(diǎn)都是用于供應(yīng)鏈的建設(shè)。
孫子說(shuō)“以正合，以奇勝！”你以為淘汰郎“狡黠”三板斧是奇？其實(shí)不過(guò)是正！
淘汰郎真正的殺招，在于趙子坤為“生存”不斷在改寫游戲規(guī)則，就像無(wú)論哪行，頭牌坐擁資源和品牌，很少懼怕行業(yè)內(nèi)的第二、三名，卻忌諱滿手爛牌的對(duì)手，因?yàn)樗旧砭褪恰安淮_定性”的代名詞。
直到今天，做紅酒出身的趙子坤給自己身上貼了很多標(biāo)簽——“傳統(tǒng)商人”、“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者”......卻偏偏沒(méi)有“正宗餐飲人”。他從頭到尾最核心的焦慮在于，如何利用手中的爛牌把盈利模式做到最好！
像他自己所說(shuō)：“我不是做餐飲出身的，解決消費(fèi)者的問(wèn)題是我比較擅長(zhǎng)的！”
瘋狂試錯(cuò)：多線程收入來(lái)源？
當(dāng)時(shí)玩命找機(jī)會(huì)的趙子坤自然也有“黑歷史”：他在擴(kuò)張的過(guò)程中，對(duì)供應(yīng)鏈只能自用耿耿于懷。
2016 年 5 月初 PRE A 輪前夕，淘汰郎宣布收購(gòu)了一家快遞公司。但收購(gòu)的初衷不在于為自己的小火鍋外送提供方便，而是為了打造出一項(xiàng)全新的生鮮配送業(yè)務(wù)，為其他生鮮商家提供冷鏈服務(wù)，要做“生鮮領(lǐng)域的順豐”。同時(shí)用來(lái)解決一個(gè)投資人看重的“退出機(jī)制”問(wèn)題——
按照趙子坤的看法“假如我不再是一個(gè)只做餐飲的品牌，而是自有品牌+物流、配送、倉(cāng)儲(chǔ)的供應(yīng)鏈服務(wù)公司，那么將來(lái)對(duì)我有需求，收購(gòu)我的不僅僅會(huì)是新美大以及各種外賣平臺(tái)，甚至?xí)?BAT 或者健康醫(yī)療機(jī)構(gòu)….”
兩個(gè)月后，基于在京滬兩地建立起的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，趙子坤又想到要做“自營(yíng)開放物流快運(yùn)共享平臺(tái)”——通過(guò)平臺(tái)的資源整合，欲將“共享物流”做成淘汰郎另一個(gè)收入來(lái)源。
不過(guò)，最終因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要對(duì)接的端口過(guò)多，過(guò)雜。餐飲和物流兩家公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，讓它們形成合力尚需付出大量的溝通成本，只得作罷。
共享盈利：《城市合伙人計(jì)劃》
一年后，2017 年 7 月再見(jiàn)時(shí)，趙子坤說(shuō)：“我們不再是當(dāng)初的那個(gè)要從 0 到 1 的小公司?！?/p>
時(shí)間證明了波特競(jìng)爭(zhēng)策略的正確——甜點(diǎn)只留給專情的人！
趙子坤承認(rèn)：“最初的擴(kuò)張方式其實(shí)是自營(yíng)，中央廚房+門店中轉(zhuǎn)配送的形式。今天，我們回歸到專注品牌，為了標(biāo)準(zhǔn)化和一致性我們會(huì)在河北建中央工廠直接配送到全國(guó)門店，而非在當(dāng)?shù)刈越ü?yīng)鏈?！?/p>
不過(guò)他玩“共享盈利”的賊心顯然沒(méi)死：“直營(yíng)的方式很難在短時(shí)間覆蓋全國(guó)，既然擴(kuò)張是最重要的企業(yè)戰(zhàn)略，那么快速挺進(jìn)一座城市，建立先發(fā)優(yōu)勢(shì)，給予后來(lái)者品牌勢(shì)能壓力，才是現(xiàn)階段最重要的！唯有犧牲一部分純利潤(rùn)與其他人分享才可以調(diào)動(dòng)很多人參與我們的擴(kuò)張計(jì)劃中，才能再短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)更多城市。”
而趙子坤對(duì)這個(gè)計(jì)劃也有了新邏輯：“這不同于加盟！而是在統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一跟蹤運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)的前提下，合伙人自負(fù)盈虧?！?/p>
他介紹，城市合伙人只需要在門店接收總部通過(guò)系統(tǒng)派發(fā)的外賣訂單，然后按照訂單的要求去配餐，送餐等。我們抽取一定比例的流水，總部統(tǒng)一供應(yīng)所有產(chǎn)品，門店只需要拆袋、配餐、送達(dá)。
從 2017 年開始的淘汰郎《城市合伙人計(jì)劃》
截止到 2017 年 8 月 30 日，在幾乎 0 推廣的前提下，淘汰郎憑借《城市合伙人計(jì)劃》已經(jīng)攻占了 50 座城市，以每月拓展 5-10 城的速度，預(yù)計(jì)到今年底會(huì)覆蓋 100 座城市。
或許，投資人從一開始看中的，不過(guò)是趙子坤敢玩命擴(kuò)張的野心！
