今年5月18日，隨著聯(lián)想集團宣布中國區(qū)高管層重組，劉軍回歸，陳旭東離職的消息，讓互聯(lián)網(wǎng)圈為之震撼和意外。

在聯(lián)想集團面對過驚濤駭浪般格局的陳旭東，曾被外界多次猜測他有望擔(dān)任中國區(qū)總裁，這次突然的離開，也讓不少人意外，而不久后，又傳出陳旭東加盟三胞集團的消息，擔(dān)任全球高級副總裁，也引起大家的疑問。

對此，加盟三胞集團的陳旭東首次接受專訪，向品途商業(yè)評論坦言他離職聯(lián)想集團到加盟三胞集團的初衷，以及他眼中的新零售是什么？

在聯(lián)想的兩次“救火”

過去的24年，陳旭東留給眾人更多的印象是聯(lián)想集團的“救火隊長”，他不僅將聯(lián)想中國區(qū)PC份額從26%提升至36%，更臨危受命接任劉軍，出任聯(lián)想集團高級副總裁。

一畢業(yè)就入職聯(lián)想集團的他，可謂從一而終，直到三個月前加盟三胞集團。

即便是提起當(dāng)初離職的原因，陳旭東依然向品途商業(yè)評論解釋，是自己的個人原因。同時也坦言，如今的他是聯(lián)想培養(yǎng)出來的，因為聯(lián)想的管理并不像外企那樣毫無話語權(quán)，相反，有很多的機會接觸前端和后段的管理工作。

“我想要做一點兒更新鮮的事?！标愋駯|向品途商業(yè)評論坦言他從聯(lián)想到三胞集團的初衷。

在很多人眼中，陳旭東是聯(lián)想集團的“救火隊長”。對此，陳旭東對這個評價作出解釋，“當(dāng)困難和問題出現(xiàn)的時候，‘救火隊長’不僅要擁有看清形式，找到戰(zhàn)略方向的本領(lǐng)，更重要的是實施推動整個的執(zhí)行過程?！?/p>

2009 年底，已在聯(lián)想集團工作近16年之久的陳旭東，被接替外派去巴西的夏立，出任聯(lián)想中國區(qū)總經(jīng)理。

在當(dāng)時國內(nèi)的PC品牌已經(jīng)如火如荼的打了幾年，戴爾逐漸被惠普取代，開始與聯(lián)想市場進行爭奪。擁有中國市場份額16.6%的惠普，是聯(lián)想最大的“對手”，盡管，當(dāng)時聯(lián)想的市場份額是27%，但這個數(shù)字已經(jīng)維持近10年，在很多業(yè)內(nèi)人士看來，這意味著聯(lián)想的天花板。

陳旭東上任聯(lián)想中國區(qū)總經(jīng)理后，用了三年時間，將聯(lián)想中國區(qū)PC的市場份額從27%提升至36%，意味著帶至歷史最高點。

“救火隊長”之名，也因此而得來。

隨之，2015年4月，陳旭東又擔(dān)任神奇工場CEO，接任劉軍，出任聯(lián)想集團高級副總裁，負(fù)責(zé)全球服務(wù)業(yè)務(wù)。

這一次繼任，又被看作是一場“救火”行動。

原因是，在執(zhí)掌聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)的一年半時間里，陳旭東主要解決了劉軍時代所留下的遺留問題。同時，他又迅速砍掉不賺錢的機型，這占到聯(lián)想總機型的50%以上。

在很多人看來，陳旭東是聯(lián)想內(nèi)部比較懂互聯(lián)網(wǎng)和新事物、低調(diào)務(wù)實的高管。在聯(lián)想的24年里，陳旭東曾涉及的行業(yè)從PC手機到3C領(lǐng)域，不僅是銷售端的知識，后端的質(zhì)量管理、產(chǎn)品和商務(wù)工作，涉及整個全價值鏈都做過。

“空降”三胞集團也在“救火”

陳旭東表示，還需要2-3年時間帶領(lǐng)聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)走向復(fù)興，但遺憾的是，楊元慶并沒有給他那么多時間。

或許出于無奈，或許是一種“緣分”，讓陳旭東離開他待了24年的聯(lián)想，“牽手”三胞集團。

其實早在2011年，聯(lián)想集團便與宏圖三胞簽署戰(zhàn)略合作，而出席簽約儀式的正是當(dāng)年聯(lián)想集團副總裁陳旭東。

面對如此大的變動，陳旭東告訴品途商業(yè)評論，“當(dāng)時出于個人原因而選擇離開聯(lián)想集團”，而當(dāng)談及到從聯(lián)想集團到三胞集團的變化時，陳旭東坦言，“相比之前在聯(lián)想，更多是在管一個業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在，我更多的是在管理一個產(chǎn)業(yè)集團，這樣的變化也讓我得到更多的學(xué)習(xí)機會。”

“雖然加盟三胞集團僅有三個月，做零售行業(yè)的經(jīng)驗不足，但已經(jīng)很快的抓住了一些行業(yè)脈絡(luò)，更好的指引三胞集團的發(fā)展?！标愋駯|向品途商業(yè)評論坦言跨界的決心。

身為“救火隊長”的陳旭東，這一次的加盟，也被看作是另一場“救火”行動。

“在全國接近300多家連鎖店的三胞集團，走到了近幾年，原有的宏圖三胞確實做不下去了?！焙陥DBrookstone CEO辛克俠稱，在經(jīng)營過程當(dāng)中感覺，如果再走下去沒路可走，所以，要轉(zhuǎn)型。

直到2014年，三胞集團并購全球新奇樂商品的生產(chǎn)商和零售商Brookstone，成為宏圖三胞從傳統(tǒng)3C零售商轉(zhuǎn)型的一大突破口，同時為其新一次的轉(zhuǎn)型拉開序幕。

打造宏圖Brookstone店型，從傳統(tǒng)3C零售產(chǎn)品向新奇樂產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，在采訪中，陳旭東告訴品途商業(yè)評論，“新奇樂是繼PC和手機之后的又一個產(chǎn)品系列，因為這個單品量足夠大，未來注定是一個多品類的時代。”

自此，很清楚的看出，三胞集團試圖以Brookstone自有品牌和其他新奇樂產(chǎn)品的進駐為契機，以產(chǎn)品轉(zhuǎn)型拉動整個3C零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

陳旭東向品途商業(yè)評論同時表示，收購Brookstone，三胞集團看中的正是其獨特產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、獨特的供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及體驗式銷售模式對客流的吸引力，綜合來看，是產(chǎn)品和它的模式。

隨之門店的轉(zhuǎn)型，客群也發(fā)生了變化，如今的宏圖Brookstone 定義為都市新生代，面對如何進行市場教育接受宏圖三胞的轉(zhuǎn)型，陳旭東告訴品途商業(yè)評論，“通過產(chǎn)品，但卻又不是將宏圖Brookstone打造為黑客、極客，甚至是品牌發(fā)燒友的聚集地，而是，Brookstone賣的就是普通老百姓能夠用到的新技術(shù)?！?/p>

盡管從聯(lián)想離職引起業(yè)界轟動，但陳旭東很快適應(yīng)了“新東家”——入職三個月里，他將三胞集團的整個新零售業(yè)務(wù)制定了戰(zhàn)略方向，即以Brookstone為品牌，建立新奇樂整個生態(tài)鏈，形成配合機制。

其實，從2016年1月1日在中國開第一家店起，宏圖Brookstone就不太順利，先后經(jīng)歷了很長一段時間的試錯期。

據(jù)報道，宏圖Brookstone進行了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，組織、團隊、人才的儲備。試點的店一年砸了12次，15套標(biāo)準(zhǔn)化的SOP改了12版。為了找到合適的員工，甚至有些店換了三撥人。

“那時候宏圖Brookstone的戰(zhàn)略是自己開店，而現(xiàn)在更希望迅速把理念賣給大家，一起把新奇樂這個品牌形象樹立起來，所以，宏圖Brookstone現(xiàn)在開放加盟，我們會進行統(tǒng)一規(guī)范的管理，未來還將建立加盟體系?！标愋駯|向品途商業(yè)評論表示他在三胞集團的“救火”動作。

當(dāng)被問及宏圖Brookstone與京東專賣店和小米之家的差異化在哪里時，陳旭東表示，“宏圖Brookstone的新奇樂產(chǎn)品及其產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵无D(zhuǎn)型的核心競爭力。如果你銷售的商品別人都有，那很難做，宏圖Brookstone有自己的生產(chǎn)制造公司，連接到好幾百個工廠”。

同時，陳旭東表示宏圖Brookstone接下來的規(guī)劃是，“將會加強和完善加盟商，引進更多在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)、以及銷售等環(huán)節(jié)的合作伙伴，開上千家宏圖Brookstone，其次，探尋新零售去找更多新的業(yè)務(wù)模式?！?/p>

陳旭東談“新零售”

作為北京大學(xué)概率統(tǒng)計系的本科與碩士畢業(yè)生，陳旭東是一個典型的“數(shù)據(jù)治國”者，在聯(lián)想集團期間，他基于理性的分析和市場戰(zhàn)術(shù)，得以多次“救火”成功。

這次他盡管只加盟三胞集團三個月，但卻總結(jié)當(dāng)下新零售“四化”，并向品途商業(yè)評論一一作出解讀。

首先，線上渠道實體化。

近幾年電商發(fā)展速度放緩，實體零售紛紛創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。一邊是，小米這類的互聯(lián)網(wǎng)手機廠商轉(zhuǎn)攻線下，另一邊，電商巨頭京東、阿里巴巴紛紛渠道下沉，其原因是電商解決的是碎片化剛需，而隨著精神需求的提升，線下購物仍是人們生活中不可或缺的一部分。所以，實體零售業(yè)還有很大的發(fā)展空間和潛力。而有效推動實體化的，便是第二化，實體零售超市化。

其次，實體零售超市化。

目前主力消費群的年齡結(jié)構(gòu)、教育水平、財富結(jié)構(gòu)來看，新消費呈現(xiàn)出高性價比、個性化等趨勢，以名創(chuàng)優(yōu)品、MUJI、優(yōu)衣庫為代表的線下零售店，相應(yīng)的，企業(yè)在制定銷售端產(chǎn)品勢必要針對新消費特點，為其提供豐富、高品質(zhì)化的商品。豐富的超市化商品必然給門店管理、后臺運營等帶來挑戰(zhàn)，技術(shù)的成熟則推動了第三化的出現(xiàn)：超市管理智能化。

再次，超市管理智能化。

隨著人力、房租等各種成本上漲，消費者對購物便利性和快捷性需求提升，特別是，人工智能、移動支付、生物識別等技術(shù)在零售領(lǐng)域的應(yīng)用，以及后臺大數(shù)據(jù)在門店營銷管理上的應(yīng)用，都推動了管理智能化的步伐。

最后，零售體驗服務(wù)化。

超市化則是強化了零售店“買東西”的定位，對 “逛門店”的需求，也在逐漸被演變。很多零售商都在設(shè)法為有價值的客戶提供服務(wù)，而不是之前漫無目標(biāo)的免費體驗。越來越多的線下門店，在提供收費的增值服務(wù)，或?qū)σ呀?jīng)購買產(chǎn)品的客戶提供免費服務(wù)。

總結(jié)來看，陳旭東認(rèn)為未來，電商發(fā)展的放緩，實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是決勝關(guān)鍵，越來越多的線上渠道實體化；產(chǎn)品和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)要參考主力消費群體結(jié)構(gòu)；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人工智能、生物識別等技術(shù)在零售領(lǐng)域廣泛應(yīng)用；提供收費的增值服務(wù)，滿足消費者的社會化精神需求。

24年的聯(lián)想集團工作，留給陳旭東最大的收獲是，經(jīng)歷。而如今，陳旭東也帶著一盤“大棋”來到三胞集團，來到“新零售”，打算重裝上陣。