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中國經(jīng)濟還有解在哪里呢作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興熱愛觀察、思考，他的前幾次創(chuàng)業(yè)都相當準確地踩住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的節(jié)拍，而在最新的一次內(nèi)部講話中，王興罕見地分享了他對供應鏈的理解，談了他對TO B業(yè)務的看法:
其實我黨還是有高人的，其實今年人民日報的一篇社論說「供給側(cè)改革」，誰是供給側(cè)？整個產(chǎn)業(yè)都是兩部分，一部分是需求側(cè)，一部分是供給側(cè)，需求側(cè)就是消費者和市場，供給側(cè)就是企業(yè)和供應商，就是商家。
所以供給側(cè)改革的意思是說過去你能靠消費者增長的路已經(jīng)走到頭了，你們?nèi)绻约翰蛔兊脑捘銈兙退懒?，他告訴企業(yè)說你不變你就死了，產(chǎn)業(yè)不變你就死了，需要你們自己變，做哪些變化呢？效率提升，成本降低，創(chuàng)新業(yè)務，提升用戶體驗。這是我黨給整個國家經(jīng)濟開出的藥方，這個藥方從我個人角度看是非常牛逼的。經(jīng)歷了過去這一段時間各種試錯之后給了一個終極解決藥方，據(jù)說給這個藥方的人是劉鶴(音)，這是我黨給中國經(jīng)濟開出的藥方。
我不知道中國的企業(yè)到現(xiàn)在為止對供給側(cè)改革有多深的認知，但從我的角度看，這基本是中國經(jīng)濟發(fā)展要走出這幾個困境里面的唯一解藥。我再繼續(xù)講一下供給側(cè)改革是什么意思，到底怎么做供給側(cè)改革。你們記住供給側(cè)改革，什么叫供給側(cè)改革，我說另外一件事。
我在2013年的時候做了一個事，美國科技界或者互聯(lián)網(wǎng)圈的資本市場、科技業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)信息產(chǎn)業(yè)，美國的上市公司，我把它拉了一個名單，中國也拉一個名單，事實上中國從總體上來說發(fā)展是跟著美國走的，因為美國可能是先遇到了，很多創(chuàng)新技術先到了，所以我當時看說有哪些產(chǎn)業(yè)在美國已經(jīng)產(chǎn)生了很牛逼的公司在中國還沒被真正做起來，而且這個產(chǎn)業(yè)將來如果時機具備的話也會在中國是很牛逼的公司。
這個方法論非常簡單，我就把美國拉一個名單，把中國拉一個名單，來對比，我這個對比完了之后發(fā)現(xiàn)一個讓我非常震驚的事，美國的互聯(lián)網(wǎng)公司，很牛逼的比如facebook、Google、亞馬遜，但是美國上市的科技公司里還有另外一派，也非常牛逼，只不過是這一派沒有像互聯(lián)網(wǎng)公司這種曝光多，名氣大。
但是這一派其實都很掙錢，比如說salesforce，比如說workday，他們基本占據(jù)科技業(yè)的另外一半，在科技業(yè)的一半是to C的公司，他們占了一半的市值，在2012、2013年的時候，to B的這些公司占了另外一半市值，比如說Oracle，他們占了另外一半市值。所以其實還有很多很牛逼的公司，但是我們把這個來看中國的話發(fā)現(xiàn)中國to C的公司都很牛逼，最大的是阿里，然后是騰訊、百度，to B的公司居然找不到，基本上找不到，就是說有活著的，但是活得很慘。
所以我就很納悶，為什么中國這些to B的企業(yè)活這么慘呢？為什么美國能產(chǎn)生這么大的to B的企業(yè)中國產(chǎn)生不了呢？我就很納悶，所以我就找了一些我認為比較有真知灼見的人交流，其中有一個人還是比較牛逼的，給了我一個答案，我認為這個答案是比較真實的，他說你看這是美國的to B科技企業(yè)做出來的，都是給企業(yè)或者給商家提供解決方案的。
我剛才說的salesforce是銷售團隊管理解決方案，workday是HR解決方案，都是給企業(yè)和商家提供解決方案的。為什么這些提供解決方案的公司在美國活得很好，在中國活得不好呢？原因非常簡單就是美國這個國家商業(yè)周期非常長，因為商業(yè)周期長，所以任何一個企業(yè)所有能用來競爭和發(fā)展的東西基本上都用光了，他們的發(fā)展出現(xiàn)瓶頸了，當他們出現(xiàn)瓶頸的時候就開始搞內(nèi)部提高效率，降低成本，創(chuàng)新服務。
而他們要搞內(nèi)部提高效率、降低成本、創(chuàng)新服務的時候，他們沒有這些技術支持做不了，所以說白了就是美國的企業(yè)在過去這些年率先遇到了市場紅利枯竭的狀態(tài)，因為遇到市場紅利枯竭，它就要尋求自己的效率成本和創(chuàng)新，它要尋求自身的效率成本和創(chuàng)新的時候就對各種新式的能提高效率降低成本的各種工具開始產(chǎn)生興趣。
而過去中國這些年是什么情況呢？傻逼經(jīng)營一個企業(yè)都能賺錢，這么說好像我們比傻逼還不如，我們還虧錢呢，我們是戰(zhàn)略性虧損。我這么說，你們可能說我言過其實，但中國過去這些年實在是賺錢太容易了，當然了，大部分人存在的問題是不具備可能知道這個事情很容易賺錢的認知或者不具備進入這個行業(yè)的資本，其實中國過去很多行業(yè)是極其賺錢的，非常多。
我給你講幾個賺錢多的例子，因為這樣的原因?qū)е率裁茨兀看蠹艺f我這個企業(yè)搞得很好，發(fā)展很好，賺錢很好，我為什么要冒風險去用你新給我提供的產(chǎn)品呢？我為什么要冒險使用一個salesforce呢？salesforce是一個很難用的產(chǎn)品，雖然這個公司非常非常值錢，但是是一個非常非常難用的產(chǎn)品，而且非常非常貴。
所以我們?yōu)槭裁匆斑@個險呢？沒必要，因為企業(yè)發(fā)展很好。所以這是根本原因，也就是說因為過去這些年整個中國市場、中國企業(yè)的發(fā)展特別容易，靠市場紅利驅(qū)動就能發(fā)展，就能賺錢，所以他們對于新工具、新方法的采用意愿特別特別低，所以這時候有人說我給你們公司做一個工具你要不要買，他根本沒有興趣的。
走到今天，我認為這個事情發(fā)生變化了，所有的企業(yè)，所有的商家的經(jīng)營因為遇到障礙了，所以當它的銷售額不漲、利潤不漲的時候它就要想辦法提高效率，創(chuàng)新服務，想法降低成本，它自己沒有辦法。
最近一段時間里面，我的判斷是下一波中國互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應鏈和to B行業(yè)的創(chuàng)新，是他們驅(qū)動的。所以這是供給側(cè)，這是回到我說他們過去存在的問題以及可能有的解決方案，所以我們來看供給側(cè)，如果要做改革的話，可能有哪些變化，有哪些變化能實現(xiàn)他們的創(chuàng)新，實現(xiàn)效率成本改變。
一、管理差
其實我們中國企業(yè)的管理水平是非常非常差的，你們難以想象。我原來也挺自卑的，覺得我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因為發(fā)展速度太快了，管理很差，而且很多傳統(tǒng)企業(yè)的HR，那些大牌公司的HR，一問我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的情況都面露鄙夷之態(tài)，你們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)太糟糕了。所以我內(nèi)心一直對于我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理包括美團點評的管理非常自卑，但是過去的幾年，我對這個問題的看法有一個極大的變化。
二、戰(zhàn)略差
跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流，問他們說你們公司戰(zhàn)略是什么，大概有一半回答這個問題很明顯是現(xiàn)場隨口講的，有90%的回答出的那個戰(zhàn)略，那句話的陳述方式就明顯是戰(zhàn)略的陳述方式，有90%的。在剩下的10%里面，那個戰(zhàn)略不是一個可行戰(zhàn)略，中國企業(yè)的戰(zhàn)略能力太差了。
三、營銷差
都是無差別營銷，都是效率極低的營銷。
四、經(jīng)營差
帳算不清，我們這個行業(yè)應該見很多餐飲商家，你們認為你們服務的這些餐飲商家里有幾個能夠把他的帳算清的？我認為在餐飲行業(yè)里能夠把帳算清楚的商家不超過1%，很多商家莫名其妙的倒閉了，而且看起來很牛逼的品牌，你跟他聊聊，他連帳都算不清，經(jīng)營水平太差了。
五、技術差
過去這些商家根本就沒有科技意識，為什么到互聯(lián)網(wǎng)來的時候，中國的電商把中國的零售全部打慘了，美國雖然零售業(yè)壓力很大，但是美國的沃爾瑪和亞馬遜打了很多年，原因非常簡單，沃爾瑪這家企業(yè)，美國的傳統(tǒng)企業(yè)技術實力是非常強的。
我講一個例子你們就知道了，亞馬遜大家現(xiàn)在公認是一個科技企業(yè)，亞馬遜的第一個CTO是沃爾瑪?shù)腃IO，也就是貝索斯作為一個橫跨科技業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的人，他在成立亞馬遜的時候第一想到的人不是去微軟招人，也不是去雅虎招人，第一想到的是去沃爾瑪招人，可見沃爾瑪?shù)募夹g有多強。沃爾瑪?shù)募夹g有多強我講一個例子你們就知道了，沃爾瑪這家公司是有自己的衛(wèi)星的，覺得技術夠強了吧。
所以在美國，任何行業(yè)都是科技業(yè)，開超市的這么一個公司人家都做科技，也是一個科技公司，這就是美國和中國的差別，中國有渠道公司，有營銷公司，有零售公司，有培訓公司，這些公司渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，銷售公司就是銷售公司，營銷公司就是營銷公司，在美國所有公司都是科技公司。所以中國對于科技的應用太差了。
六、供應鏈差
供應鏈產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是什么呢？比如說中國，任何一個餐廳，他從哪兒進貨，沒有專業(yè)的供應商，在歐美都是有專業(yè)公司的，所以他們的效率極高。
這些都是我們整個供給側(cè)現(xiàn)在存在的巨大問題。面對這些供給側(cè)存在的巨大問題，跟我們有什么關系呢？關系巨大。因為其實從我剛才講的這些要素里看到，從我們剛才講的要素里看到，我們習大大提出要搞供給側(cè)改革，我們的商家，我們所面臨的商家本質(zhì)上就是供給側(cè)，但是問題在于他們是否有可能自我革命，自我提升呢？不可能，這是不可能的。
所以對于我們來說，我們是有希望通過我們的努力來幫助我們整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)這次供給側(cè)改革的。而這次供給側(cè)改革一個非常重要的驅(qū)動力就是讓整個中國的產(chǎn)業(yè)供給側(cè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化，因為實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化，在這基礎上提供更多的解決方案，通過這些解決方案實現(xiàn)讓整個我們產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)商家經(jīng)營再上一個臺階，通過他們的效率提升、成本改善、服務創(chuàng)新，讓我們的消費者享受更好的服務，推動整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
大家不要格局太低，把我們做的事情理解為我們這個公司要怎樣，我們要從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)來看我們這個產(chǎn)業(yè)要向哪里去。我有一個判斷，我認為整個中國的餐飲行業(yè)的成本和效率有25%左右的改善空間，這是一個非?？植赖目臻g，因為大家知道它的凈利潤也沒多少。根據(jù)我過去一段時間對整個產(chǎn)業(yè)的了解和經(jīng)營情況，各種經(jīng)營如果改進，我的判斷是有25%的改善空間。而這25%左右的改善空間，我們等它來是不可能的，必須我們來驅(qū)動它。
