對(duì)于生鮮電商的難點(diǎn)，經(jīng)過多年嘗試，業(yè)內(nèi)已有共識(shí)。其難度除了時(shí)效保鮮外，還有一個(gè)原因在于鏈條過長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈無比復(fù)雜。生鮮電商是一個(gè)存量市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)玩家意味著什么？為什么說，前置倉(cāng)是“不可逆”的物流？未來，前置倉(cāng)有沒有可能走向品牌外包？

目前對(duì)于傳統(tǒng)超市的改造中，也很多采用了類盒馬模式，比如京東達(dá)達(dá)和沃爾瑪?shù)暮献?；比如多點(diǎn)MALL與中百的合作。比如好鄰居新開的社區(qū)生鮮店，陶冶就表示，我們采用的是全渠道模式，前置倉(cāng)模式是電商模式。

那么在同為到家的場(chǎng)景下，應(yīng)該如何認(rèn)知前置倉(cāng)的解法，這次我們來到上海，看看與諸多新物種同在一城的U掌柜（在2017年10月完成超過1億元人民幣的B+輪融資。其服務(wù)建立在前置倉(cāng)模式之上。數(shù)十家前置倉(cāng)合理分布在上海市內(nèi)）的做法，并結(jié)合果樂樂、首農(nóng)電商以及物流人士的觀點(diǎn)，由此展開探討。

生鮮供應(yīng)鏈究竟難在哪里？

對(duì)于生鮮電商的難點(diǎn)，經(jīng)過多年嘗試，業(yè)內(nèi)已有共識(shí)。其難度除了時(shí)效保鮮外，還有一個(gè)原因在于鏈條過長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈無比復(fù)雜。

首農(nóng)電商CEO李志起就有個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為生鮮電商本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)，農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈本身就無比復(fù)雜。因此生鮮電商一共有六大痛點(diǎn)：上游、標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈、體驗(yàn)、流量、補(bǔ)貼。

果樂樂創(chuàng)始人陳功偉還有一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為生鮮電商本質(zhì)上是個(gè)存量市場(chǎng)，只是在某些特定品類構(gòu)成了一定的增量，但是這些增量能否形成新的穩(wěn)定的細(xì)分市場(chǎng)，還有待觀察。典型如盒馬主打的海鮮產(chǎn)品以及近一兩年大熱的爆款水果“牛油果”。

順著這個(gè)思路來看，生鮮電商還是生鮮超市，他們都是在和龐大的已經(jīng)非常成熟的農(nóng)產(chǎn)品供銷通路來競(jìng)爭(zhēng)。在商品經(jīng)營(yíng)層面想做出明顯差異，非常困難。生鮮電商一開始的競(jìng)爭(zhēng)著眼點(diǎn)，就在于希望通過優(yōu)質(zhì)的符合快節(jié)奏城市生活的年輕白領(lǐng)的服務(wù)來占領(lǐng)市場(chǎng)。

但是為了優(yōu)質(zhì)于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的體驗(yàn)，生鮮電商們包括生鮮超市，都付出了高昂的成本代價(jià)。于是這成了一個(gè)蹺蹺板似的左右博弈，一個(gè)天平上一邊是成本，一邊是體驗(yàn)，如何找到一個(gè)平衡點(diǎn)？

從供應(yīng)鏈的角度看，必須對(duì)鏈條進(jìn)行簡(jiǎn)化，才有可能在兼顧用戶體驗(yàn)的情況下，降低成本，高效的完成商品配送，使之系統(tǒng)化、可復(fù)制。這種簡(jiǎn)化的方向，核心是：通過縮短配送時(shí)間來節(jié)約在途的冷鏈成本。

所以在這種思路下，才會(huì)出現(xiàn)前置倉(cāng)的解決方案。

兩點(diǎn)之間，未必直線最短

對(duì)于所謂前置倉(cāng)增加了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的說法，U掌柜聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)王海暉表示，兩點(diǎn)之間直線最短，但是站在整個(gè)供應(yīng)鏈的效率看，兩點(diǎn)之間未必直線是時(shí)效最高效的。王本人在與祝鵬程創(chuàng)立U掌柜前，是前1號(hào)店高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)1號(hào)店倉(cāng)儲(chǔ)、物流、配送、研發(fā)及客服等后端全部供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。

他舉了快遞企業(yè)的例子。以全國(guó)網(wǎng)絡(luò)快遞公司為例，一般是先將快件集中，然后經(jīng)歷轉(zhuǎn)運(yùn)中心——分撥中心——市內(nèi)的分撥網(wǎng)點(diǎn)，層層轉(zhuǎn)運(yùn)。僅就單個(gè)訂單的效率而論，這套成熟的體系永遠(yuǎn)是不敵點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的人肉快遞。但是面對(duì)海量訂單時(shí)就系統(tǒng)而論，先集中再層層分撥，是效率最高的。

明白了這個(gè)前提，就可以知道所有說前置倉(cāng)增加了一個(gè)環(huán)節(jié)所以效率更低的說法，是一種赤裸裸的誤導(dǎo)。說直白點(diǎn)，前置倉(cāng)即使有弱點(diǎn)，也不在這個(gè)點(diǎn)上。

前置倉(cāng)真正的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？介紹說，其實(shí)在一號(hào)店期間，就已經(jīng)開始嘗試前置倉(cāng)模式，但是當(dāng)時(shí)的效果并不好，原因并非在于前置倉(cāng)本身的設(shè)置成本，而是無法做到精準(zhǔn)庫(kù)存管理。

真正的前置倉(cāng)，往往是在100-200平米內(nèi)，用電商倉(cāng)內(nèi)常見的小貨架分溫區(qū)陳列商品，由于面積有限。所以前置倉(cāng)從物流角度來說，要求庫(kù)內(nèi)商品可以快速周轉(zhuǎn)，盡量減少滯留時(shí)間。從商品角度看，前置倉(cāng)又必須保證暢銷商品的備貨是“充足”的。

總而言之，前置倉(cāng)的庫(kù)存管理要求，可以和便利店相媲美，不多不少，要“恰到好處”。

在生鮮行業(yè)之前，其實(shí)前置倉(cāng)的應(yīng)用已經(jīng)開始廣泛起來，特別是在快消品的分銷中，很多品牌商的總倉(cāng)會(huì)直接發(fā)貨到前置倉(cāng)，然后配送到門。問題是，在快消品供應(yīng)鏈中，雖然也有時(shí)效要求，但是終究沒有生鮮商品這么苛刻。在庫(kù)存周轉(zhuǎn)方面，以天為單位，可以有比生鮮產(chǎn)品更加寬容的余地。別說方便面，即使是牛奶，也有常溫奶這樣保質(zhì)期較長(zhǎng)的產(chǎn)品。而生鮮的周轉(zhuǎn)時(shí)間，是以小時(shí)為單位。

庫(kù)存的一個(gè)作用，實(shí)際上是調(diào)節(jié)供需的節(jié)奏。打比方說，就像一個(gè)水池。水池越大，調(diào)節(jié)能力越強(qiáng)，但是水池越小，調(diào)整的余地越小。

生鮮產(chǎn)品中，不存在所謂的品牌商總倉(cāng)，一般都是從產(chǎn)地發(fā)貨，那么，也可以使用前置倉(cāng)嗎？

生鮮產(chǎn)品短保質(zhì)期的特點(diǎn)，加上前置倉(cāng)的狹小面積，導(dǎo)致從庫(kù)存角度看還有一個(gè)特點(diǎn)：這個(gè)物流鏈條是不可逆的。原則上說，有些快消品或者耐用消費(fèi)品的庫(kù)存，可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存調(diào)撥或者走逆向物流，但是，生鮮產(chǎn)品不可以。

這也是為什么唯品會(huì)是電商里最早玩前置倉(cāng)的，因?yàn)榉b過季了打折還可以變個(gè)方式賣。香蕉放兩天就會(huì)變黑。但是相應(yīng)碰到的問題是，服裝的SKU數(shù)量過大。所以生鮮電商采用前置倉(cāng)模式的，一般都是全品類精選模式，SKU會(huì)控制在幾百個(gè)，講究高頻復(fù)購(gòu)。

那么對(duì)于前置倉(cāng)，物流圈的人是怎么看的呢，專注物流研究的運(yùn)聯(lián)研究院總監(jiān)李忠心表示：

1. 從客戶體驗(yàn)的角度，前置倉(cāng)當(dāng)然好，時(shí)效和體驗(yàn)很好；

2. 從成本角度說，前置倉(cāng)其實(shí)成本非常高，尤其是一線城市的冷庫(kù)資源價(jià)格很高，單品價(jià)格不超過150元的生鮮是很難盈利的；

3. 前置倉(cāng)還是適合低價(jià)值、高頻次的貨物，不怕積壓；高價(jià)值的生鮮很難精確匹配達(dá)到消費(fèi)人群，如果不是高頻消費(fèi)，存儲(chǔ)成本太高。

4. 在不設(shè)前置倉(cāng)的情況下，（生鮮）單純的冷鏈長(zhǎng)途+短途城配的運(yùn)輸成本已經(jīng)是爆掉了，單片都是虧損的。

概括一下，李忠心實(shí)際上提到了兩個(gè)要點(diǎn)：

第一，前置倉(cāng)真正的難點(diǎn)在于庫(kù)存管理難度太大，就是本文前面所說，這是一個(gè)精準(zhǔn)物流的概念。（第2點(diǎn)）

第二，前置倉(cāng)的生鮮商品能否實(shí)現(xiàn)高頻復(fù)購(gòu)，是能否活下來的關(guān)鍵。這個(gè)門檻非常高。（第3、4點(diǎn)）。

那么生鮮電商活下來的門檻究竟有多高？又如何解決精準(zhǔn)物流的問題？

電商物流界的阿爾法狗

對(duì)于這兩個(gè)難題，U掌柜也承認(rèn)，王海暉表示，U掌柜能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海市場(chǎng)“活著”，也是因?yàn)閷?duì)這兩個(gè)難題找到了自己的應(yīng)對(duì)之道。

第一，如何在前置倉(cāng)內(nèi)做到精準(zhǔn)物流。

早在一號(hào)店的時(shí)候，王海暉跟復(fù)旦大學(xué)合作曾經(jīng)設(shè)過一個(gè)物流的博士后站點(diǎn)，專門研究這一問題。創(chuàng)立U掌柜后，U掌柜從美國(guó)請(qǐng)到一位科學(xué)家，利用大數(shù)據(jù)手段，來進(jìn)行前置倉(cāng)的庫(kù)存預(yù)測(cè)。這套進(jìn)行庫(kù)存預(yù)測(cè)的“人工智能神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型”，也可以通俗的理解為物流圈的的AlphaGo（阿爾法狗），是U掌柜的大數(shù)據(jù)“核武器”。

現(xiàn)在每天早上，這套系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)去跑數(shù)據(jù)，然后針對(duì)未來三天每個(gè)前置倉(cāng)的庫(kù)存做出預(yù)測(cè)。比如預(yù)測(cè)今天在徐家匯商圈的前置倉(cāng)，香蕉會(huì)賣95份-100份，U掌柜的采購(gòu)工作人員根據(jù)這些數(shù)據(jù)補(bǔ)貨，這套系統(tǒng)成為了U掌柜的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該系統(tǒng)依據(jù)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型搭建而成，可以通過過去30日平臺(tái)上SKU的銷售情況，預(yù)測(cè)未來的日銷量，擬合率（準(zhǔn)確度）超過90%。通過這套系統(tǒng)不斷優(yōu)化平臺(tái)的補(bǔ)貨量和品類，目前，U掌柜的損耗率已經(jīng)降至7‰，缺貨率也控制到了5%以內(nèi)。

由于系統(tǒng)一次預(yù)測(cè)的是三天行情，所以也給了整個(gè)供應(yīng)鏈比較充足的備貨時(shí)間。

王海暉指出，之所以說這套系統(tǒng)和阿爾法狗類似，是因?yàn)檫@套系統(tǒng)有很強(qiáng)的自我學(xué)習(xí)功能。起初，U掌柜也不放心把前置倉(cāng)的命運(yùn)交給一臺(tái)冷冰冰的機(jī)器，每天會(huì)做兩套預(yù)測(cè)，一套是機(jī)器的，一套是人工做的。當(dāng)兩者之間的鴻溝過大時(shí)，會(huì)進(jìn)行人工干預(yù)。“在一些新品上市時(shí)，也有過一些比較離譜的預(yù)測(cè)?！蓖鹾煶姓J(rèn)，但是隨著這套系統(tǒng)越來越“聰明”，人工的輔助預(yù)測(cè)已經(jīng)徹底退出了。、

第二，如何解決生鮮客單價(jià)高門檻的問題。

目前，U掌柜的包郵起步價(jià)是19塊9，這與永輝生活的價(jià)格相當(dāng)。但是王海暉坦誠(chéng)這個(gè)起步價(jià)只是一種姿態(tài)?！叭绻娴?0幾元一單也是虧的?！蹦壳癠掌柜的客單價(jià)大約在70元上下。

提高客單的方法一方面是利用電商的運(yùn)營(yíng)技巧，利用營(yíng)銷手段來加強(qiáng)銷售。另一方面，SKU的選品結(jié)構(gòu)在精選的基礎(chǔ)上保持結(jié)構(gòu)完整也很重要。現(xiàn)在U掌柜有600多個(gè)SKU,11大類，水果蔬菜，肉禽，面點(diǎn)，米面糧油等，基本是生鮮產(chǎn)品加便利店的組合。

每日優(yōu)鮮的許曉輝舉了個(gè)例子，為什么一個(gè)聽上去很潮的生鮮電商要賣蔥姜蒜？因?yàn)樽鲷~的時(shí)候也用得著，要不消費(fèi)者買完魚還要去菜市場(chǎng)買大蒜，那么就無法鎖定消費(fèi)者。

還有一點(diǎn)，U掌柜的王海暉認(rèn)為，必須要跟上新一代消費(fèi)者的習(xí)慣，發(fā)掘并鞏固新的需求。“比如，夏天的時(shí)候，我們一天在上?？梢再u出2萬支冰激凌，你能相信嗎？”

冰激凌這個(gè)例子說明，消費(fèi)者的需求不僅包括一日三餐，年輕人的即時(shí)消費(fèi)碎片化消費(fèi)更強(qiáng)，而且這種消費(fèi)的場(chǎng)景也不僅僅局限在社區(qū)，已經(jīng)延展到商圈和辦公場(chǎng)景。這使得前置倉(cāng)的選址也需要向商圈和辦公區(qū)拓展。

對(duì)于這一年來，傳統(tǒng)超市紛紛改做生鮮超市的現(xiàn)象，王海暉認(rèn)為，前店后倉(cāng)模式和前置倉(cāng)模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。關(guān)鍵是企業(yè)要選擇最適合自己的發(fā)展道路。這個(gè)觀點(diǎn)和首農(nóng)電商的李志起觀點(diǎn)一致，李志起認(rèn)為，生鮮的競(jìng)爭(zhēng)是“長(zhǎng)板戰(zhàn)爭(zhēng)”，資源導(dǎo)向很強(qiáng)，所以每家企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短就是最好的選擇。

實(shí)際上，U掌柜自己在上海也有體驗(yàn)店，但是開過體驗(yàn)店后，王海暉更加堅(jiān)信前置倉(cāng)的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：

第一，選址門檻低。在選址上，王海暉認(rèn)為前置倉(cāng)的成本顯然低過開一間店鋪的成本，位置偏僻、斷頭路的房間、地下室都可以作為前置倉(cāng)的選址。門店的選址要難得多。

第二，和前店后倉(cāng)的門店模式相比，前置倉(cāng)可以快速占領(lǐng)市場(chǎng)。因?yàn)?，“開一家店的周期顯然要比設(shè)置前置倉(cāng)長(zhǎng)得多?！?/p>

對(duì)于盒馬鮮生等新零售網(wǎng)紅的進(jìn)攻，同在上海的U掌柜倒是認(rèn)為，盒馬鮮生首先要沖擊的不是生鮮電商，而是線下傳統(tǒng)的生鮮渠道，包括傳統(tǒng)超市的生鮮區(qū)。更重要的是，他相信，雖然新物種來勢(shì)洶洶，但是“零售業(yè)的歷史上從來沒有出現(xiàn)過壟斷，未來也不會(huì)出現(xiàn)”。

目前，U掌柜的顧客月復(fù)購(gòu)率（即顧客在一個(gè)月內(nèi)重復(fù)購(gòu)買）高達(dá)79%。

猜想：未來的前置倉(cāng)可能走向第三方外包

前店后倉(cāng)模式相對(duì)于前置倉(cāng)模式，主打全渠道概念，同樣是有互聯(lián)網(wǎng)基因的。只不過，在生鮮這個(gè)領(lǐng)域，最終大家要比拼的還是供應(yīng)鏈效率和商品運(yùn)營(yíng)能力。這一點(diǎn)上個(gè)體差異很大，不存在一種模式對(duì)另一種模式的壓倒性勝利。

但是，從前置倉(cāng)的流行倒是可以看到，互聯(lián)網(wǎng)的作用之一，是去掉中間層或者說中間環(huán)節(jié)。在這一點(diǎn)上，無論是零售行業(yè)還是物流行業(yè)，都已經(jīng)是非常明顯的趨勢(shì)。

在零售業(yè)，我們可以看到，一方面是大型購(gòu)物中心，主打體驗(yàn)業(yè)態(tài)的購(gòu)物中心繼續(xù)崛起，功能單一的百貨業(yè)態(tài)繼續(xù)萎縮。另一方面，在2000-4000平之間的生鮮超市在過去一年大量涌現(xiàn)。甚至200平左右的大號(hào)“便利店”業(yè)態(tài)也頻頻亮相。這說明，在業(yè)態(tài)方面，零售業(yè)態(tài)已經(jīng)兩級(jí)分化，要么超級(jí)大，要么縮小面積走精品路線。這其中尤其生鮮超市特別多。

在物流領(lǐng)域，其實(shí)這種去中間層的作用也已經(jīng)顯現(xiàn)。

近年來物流業(yè)的發(fā)展，確實(shí)存在去中間層的做法，簡(jiǎn)言之就是“大倉(cāng)更大，小倉(cāng)更小”。這其中消失掉的是哪一層？其實(shí)是中心倉(cāng)這一層。在U掌柜，很多商品也是從產(chǎn)地倉(cāng)發(fā)貨，蔬菜品類每天是從上海的崇明島直接發(fā)往前置倉(cāng)。

甚至在物流圈，已經(jīng)出現(xiàn)了微倉(cāng)的概念，又叫迷你倉(cāng)，這種倉(cāng)多數(shù)是針對(duì)TO C用戶。最近剛剛宣布即將IPO的德邦物流，曾經(jīng)推出過TO B的微倉(cāng)。

據(jù)德邦公關(guān)部介紹，這種微倉(cāng)業(yè)務(wù)還在運(yùn)行。德邦“小微倉(cāng)”，主要面向剛起步的小微電商，包括PC電商、移動(dòng)電商以及微商，客戶所需倉(cāng)庫(kù)面積不超過500平方米，庫(kù)存量單位（SKU）不超過200個(gè)，重點(diǎn)覆蓋家電、酒類、家具、化妝品、汽配、保健品、食品、3C等眾多行業(yè)。

目前，德邦還沒有針對(duì)專門的生鮮電商的小微倉(cāng)，但是筆者大膽預(yù)測(cè)，也許隨著物流業(yè)與零售業(yè)的同步發(fā)展，未來會(huì)有像德邦這樣的一線品牌物流公司，為生鮮電商們提供標(biāo)準(zhǔn)化的前置倉(cāng)服務(wù)，到那時(shí)，生鮮市場(chǎng)的格局或許會(huì)發(fā)生新的變化。

新零售的棋盤上，還有許多令人興奮的未知等待發(fā)生，前置倉(cāng)是這個(gè)棋盤上的過河之卒，仍舊勢(shì)單力薄，但是后手變化莫測(cè)。