來源：無錫采購與供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)

在中國的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程，系統(tǒng)首先滿足能否快速簡易地物料和產(chǎn)能平衡成為計(jì)劃成功的關(guān)鍵，從而讓計(jì)劃指導(dǎo)執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果反饋計(jì)劃。計(jì)劃提供的是預(yù)防措施，以減少執(zhí)行中的糾正措施。預(yù)防措施報(bào)告得到較難，但預(yù)后較好，糾正措施較好拿到，因?yàn)槟鞘腔谝寻l(fā)生的問題，但后果已產(chǎn)生。按這個(gè)供應(yīng)鏈管理邏輯，實(shí)際上一直在鼓勵(lì)員工糾錯(cuò)而不是用計(jì)劃防錯(cuò)，應(yīng)為如錯(cuò)誤沒發(fā)生，就沒有救難的英雄了。

柔性供應(yīng)鏈講究的就是三個(gè)供應(yīng)鏈指標(biāo)的平衡管控和達(dá)標(biāo)。它們就是供應(yīng)鏈主要三方面：

第一個(gè)是庫存；

第二個(gè)是成本；

第三個(gè)是服務(wù)質(zhì)量，就是客戶的滿意度。

現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中一般都會(huì)接觸到這三大方面，但怎么樣把它做好？還有更關(guān)鍵的是這三方面怎么樣來達(dá)到平衡，而不僅僅是在某一個(gè)單方面做到最好。

所謂的柔性供應(yīng)鏈就是對(duì)于供應(yīng)鏈外在的和內(nèi)在的變化能即時(shí)快速做出反應(yīng)。因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)已是個(gè)性化，連續(xù)大規(guī)模少品種已不是方向。針對(duì)于此，用MPS、MRP快速計(jì)劃原料，達(dá)到供需聯(lián)動(dòng)，用APS排程達(dá)到靈活生產(chǎn)。

目前來說，企業(yè)原來一般是首先保住“服務(wù)”，特別在需求比較旺盛的市場(chǎng)紅利時(shí)代情況下面保住服務(wù)（包括對(duì)外部客戶和內(nèi)部銷售下單部門），然后盡量壓低成本，一般是放行庫存。

現(xiàn)在的客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代客戶選擇權(quán)大了，市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭加劇了，競(jìng)爭對(duì)手之間的價(jià)格戰(zhàn)加劇了，庫存壓力直接反映到了公司的利潤面上。在這種情況下面，這三個(gè)關(guān)鍵的供應(yīng)鏈指標(biāo)就都要被管理平衡了，難度要比原來要大得多。這三塊實(shí)際上也是供應(yīng)鏈最主要的KPI。

柔性供應(yīng)鏈一直不是一個(gè)概念層的產(chǎn)物，而恰恰是在于實(shí)際操作和管理邏輯層。

做好“庫存”、“成本”、“服務(wù)”這三個(gè)KPI的平衡：第一個(gè)要關(guān)注的就是S&OP流程，一般也叫叫產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)會(huì)議機(jī)制或流程，現(xiàn)在也有叫“IBP”，一個(gè)整合性的基于數(shù)據(jù)收集、判斷和分析的業(yè)務(wù)計(jì)劃?，F(xiàn)在很多問題就是講計(jì)劃，講系統(tǒng)的人是不知道流程優(yōu)化的，而很多流程優(yōu)化的人是不知道系統(tǒng)的。

實(shí)際上這兩方面是要結(jié)合期來看的，沒有數(shù)據(jù)支撐的流程，因?yàn)榱鞒讨饕怯糜谂袛?，用于操作的一個(gè)過程，它是讓整個(gè)企業(yè)里面的某一個(gè)部門里面，對(duì)于某一個(gè)目標(biāo)，要求每一道步驟是在不同的部門里面去流轉(zhuǎn)，而流轉(zhuǎn)的過程，不管你做判斷也好，做操作也好，做執(zhí)行也好，一定是數(shù)據(jù)說話的。

而數(shù)據(jù)說話也是精益的一個(gè)要求，所以這里面流程和系統(tǒng)是要相配合，系統(tǒng)是提供數(shù)據(jù)，而流程是使用這些數(shù)據(jù)來做操作和達(dá)到目的，就是讓現(xiàn)在的S&OP（產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)）能夠數(shù)據(jù)化，從定性到定量。

當(dāng)前制造企業(yè)的大部分困難實(shí)際上表象是庫存偏高，呆滯料偏多，生產(chǎn)的成本偏高。這些成本偏高和操作費(fèi)用偏高都與“排程和計(jì)劃”有關(guān)，與物料偏多和計(jì)劃也有關(guān)系。

現(xiàn)在的很多企業(yè)服務(wù)也比較差，因?yàn)榫退愣蚜撕芏嗟牧希a(chǎn)供銷也是不匹配的，要的料沒有，有的料是不需要的，所以造成了剛才說的三個(gè)KPI——就是所謂的服務(wù)、庫存和成本當(dāng)中是不能匹配。預(yù)測(cè)的混亂，庫存的偏高和服務(wù)質(zhì)量的比較差是現(xiàn)在企業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)。

在生產(chǎn)過程當(dāng)中，如果是制造型企業(yè)，表象就是排程比較亂。實(shí)際上排程比較亂，插單比較多，要求固定化，這些都是一些企業(yè)碰到的困難。

服務(wù)的那些企業(yè)，包括3M公司，本身就是一個(gè)多元化的企業(yè)，產(chǎn)品系列大概有幾十種，工廠之間產(chǎn)線都是有幾十條。產(chǎn)品的模式從注塑到金屬加工，到涂布線，到切割，到裝配都是有。實(shí)際上所有的工藝生產(chǎn)都有通性和特性區(qū)分。實(shí)際上通性要比特性多得多，如果你抓住了這些實(shí)質(zhì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不管是怎么樣的一個(gè)生產(chǎn)模式或者一個(gè)需求模式，它們的很多供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案一定要怎么樣做到柔性化是通用的。

這時(shí)候一定要做到通用的柔性化的設(shè)計(jì)，這就涉及到一些實(shí)際的操作和一些概念。我們的這些課程都會(huì)告訴他們，實(shí)際上在3M里面，很多的生產(chǎn)方式或者需求模式都是不同的，包括在外面我所實(shí)施的一些項(xiàng)目，有大有小，實(shí)際上到最后實(shí)質(zhì)都是差不多的。

現(xiàn)在很多企業(yè)想僅僅優(yōu)化流程達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)鏈，最終還是讓流程和數(shù)據(jù)結(jié)合達(dá)到流程執(zhí)行由定性到定量是關(guān)鍵。這也是很多企業(yè)優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)束后實(shí)際無法落地實(shí)施的原因。

比如基于小訂單模式的“快反”一定是基于即時(shí)數(shù)據(jù)，按優(yōu)化的流程實(shí)現(xiàn)的，光有數(shù)據(jù)沒流程，數(shù)據(jù)沒法由于決策和執(zhí)行，光有流程沒數(shù)據(jù)，流程效率和效果較差，快了不一定準(zhǔn)確和正確。本課程就是讓流程和數(shù)據(jù)結(jié)合達(dá)到快速準(zhǔn)確反饋供給和需求變化，從而實(shí)現(xiàn)柔性。

沒有絕對(duì)的優(yōu)秀企業(yè)供應(yīng)鏈，而是要根據(jù)每家企業(yè)的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷等其它商業(yè)模式要素在供應(yīng)鏈當(dāng)中去分析。在你的供需模式或者一些供應(yīng)商管理客觀條件的情況下，你的供應(yīng)鏈能做到怎么樣是最好的。所以供應(yīng)鏈就相當(dāng)于每個(gè)人的體質(zhì)不同，基于他的體質(zhì)說起來，這個(gè)人有可能已經(jīng)做到最好了。

1、維持供需的持久性平衡：

在供應(yīng)鏈中，任何無法預(yù)料的因素都有可能打破供需平衡：比如原材料質(zhì)量問題，產(chǎn)品工程變化，運(yùn)營目標(biāo)的修改，經(jīng)濟(jì)的周期變化，產(chǎn)能問題（機(jī)器設(shè)備故障，人員變化等因素），產(chǎn)量變更，生產(chǎn)質(zhì)量問題，產(chǎn)品導(dǎo)入/導(dǎo)出，訂單的修改，銷售預(yù)測(cè)的更新等等。在龐大而復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，每天會(huì)發(fā)生幾百件以外情況，由此產(chǎn)生了需要引發(fā)個(gè)重新計(jì)劃的過程來保持供求之間穩(wěn)定的平衡。

現(xiàn)在，僅有少數(shù)企業(yè)在供需平衡打破后，很快就能恢復(fù)平衡。而大多數(shù)公司在這個(gè)平衡打破后，還需要5到20天的時(shí)間才能使供應(yīng)鏈恢復(fù)平衡。

2、維持供需的最佳平衡：

供應(yīng)鏈管理不僅需要維護(hù)供需的持久性平衡，還需要維護(hù)其最佳平衡；也就是需要保證其平衡的最優(yōu)化。

1）資源決策：比如公司有多個(gè)分廠可以生產(chǎn)某種產(chǎn)品，選擇哪個(gè)分廠生產(chǎn)效率最高？需要綜合考慮運(yùn)輸費(fèi)用，庫存成本，生產(chǎn)成本、加班費(fèi)用等多個(gè)因素，選擇最優(yōu)的資源。

2）生產(chǎn)率的決定：季節(jié)性產(chǎn)品，每個(gè)季節(jié)如何設(shè)定生產(chǎn)率最優(yōu)？有2個(gè)極端選擇：一種是，水平的生產(chǎn)戰(zhàn)略，即全年使用同一生產(chǎn)率，這種戰(zhàn)略的好處是能力被最佳地利用，但缺點(diǎn)是顯然會(huì)在一段時(shí)期生產(chǎn)大量地庫存；另一種極端地可能性叫做“追趕戰(zhàn)略”，即生產(chǎn)始終與銷售相同，從財(cái)務(wù)地觀點(diǎn)來看，優(yōu)化的生產(chǎn)率是介于兩種極端的戰(zhàn)略之間，同樣是不通過決策支持工具無法清楚確定的決策。

3）產(chǎn)品組合的決定：當(dāng)產(chǎn)品組合決策需要在有供應(yīng)限制的情況下作出時(shí)，優(yōu)化也不是垂手可得的。

最佳的產(chǎn)品組合應(yīng)由每一個(gè)產(chǎn)品的單位利潤第來決定似乎是顯然的事情，但當(dāng)各種限制相互關(guān)聯(lián)成復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，每一種產(chǎn)品在每一種關(guān)鍵限制下的不同產(chǎn)出率會(huì)使產(chǎn)品組合決策變得非常困難。

4）生產(chǎn)還是買的決策：是自己加班，增加班次好，還是使用合適的外部來源或分包商更好！當(dāng)然要考慮到各種運(yùn)費(fèi)。

5）分銷的決策：當(dāng)一個(gè)銷售組織有著復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，在有供應(yīng)限制的情況下，很難做出分配決策。

所有這些優(yōu)化的決策都會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)作績效產(chǎn)生極大的影響，即使公司已經(jīng)能成功面對(duì)第一個(gè)挑戰(zhàn)（當(dāng)然，這種情況并不多），如果面對(duì)多種選擇的存在他們沒有能力做出正確的選擇來優(yōu)化供求之間的平衡，他們依然會(huì)以損失大量財(cái)富而告終。

綜上：如果企業(yè)成功地面對(duì)供應(yīng)鏈管理的兩個(gè)核心挑戰(zhàn)，則意味著能做下面兩件事：

1 能立即理解供和需中任何沒有預(yù)料到的變化所帶來地整體影響。

2.能立即重新制訂出一系列可行的、合理的（如遵循企業(yè)的業(yè)務(wù)原則并不產(chǎn)生多余的供應(yīng)和損失銷售機(jī)會(huì)），在財(cái)務(wù)上最優(yōu)的計(jì)劃來管理整個(gè)供應(yīng)鏈。

而成功地面對(duì)這些挑戰(zhàn)的困難度取決于某一具體行業(yè)的變化性和復(fù)雜性。

供應(yīng)鏈管理行業(yè)變化程度和復(fù)雜度的挑戰(zhàn)

以前介紹了供應(yīng)鏈管理的兩個(gè)核心挑戰(zhàn)，即維持供需的持久平衡和最佳平衡。而面對(duì)這一困難程度取決于行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化程度和復(fù)雜程度；當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈管理的變化性和復(fù)雜性又取決于兩方面因素：

一是數(shù)據(jù)的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈管理是一種高度數(shù)據(jù)密集型的流程，使用了大量地、種類繁多的數(shù)據(jù)。比如，每一個(gè)產(chǎn)品你都需要一份材料清單和工藝流程，還有批量、消耗、準(zhǔn)備時(shí)間等。你還需要可用生產(chǎn)能力、庫存數(shù)據(jù)及未結(jié)生產(chǎn)和采購訂單數(shù)量，和與這些因素相關(guān)的成本數(shù)據(jù)，還要考慮商業(yè)規(guī)則以及一個(gè)客戶是否比另一個(gè)更重要等等。除了多樣性等方面，數(shù)據(jù)復(fù)雜性的挑戰(zhàn)也來自于龐大的數(shù)據(jù)量。一家大的公司有上萬的庫存單位，上千的客戶，上百的資源，超過五百家供應(yīng)商是一家很正常的事，更糟的事情是這些數(shù)據(jù)并不是靜態(tài)的，事實(shí)上它們一直在變化，管理這些數(shù)據(jù)是供應(yīng)鏈管理變化性和復(fù)雜性的主要原因。

二是人的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈管理基本上是一個(gè)跨功能的流程，有許多不同的功能參與其中（銷售、分銷、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)……）所有的功能都有不同的目標(biāo)和核心能力。讓這些功能為供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的目標(biāo)一起工作是極具挑戰(zhàn)性的，因?yàn)槊恳粋€(gè)功能都有只關(guān)注自身的核心業(yè)務(wù)的自然傾向。此外，供應(yīng)鏈管理的決策是在公司組織結(jié)構(gòu)圖上的每一層做出的。要想使生產(chǎn)線上的工人的決策，銷售代表對(duì)客戶的交貨承諾，計(jì)劃部門領(lǐng)導(dǎo)的庫存戰(zhàn)略決策，以及高層管理人員的財(cái)務(wù)目標(biāo)都保持持久的一致是同樣具有挑戰(zhàn)的任務(wù)。要保持組織的各層次上做出的決策的持久一致，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，仍然是一個(gè)夢(mèng)想。

除了這些“數(shù)據(jù)”和“人”的因素，另一個(gè)導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理流程中變化性和復(fù)雜性增加的因素是大多公司正在把公司從垂直整合的形態(tài)向集中于公司的核心競(jìng)爭力方向轉(zhuǎn)化。在十五年前，大多數(shù)公司是垂直型組織的，一個(gè)公司管理著從零售，分銷，組裝生產(chǎn)合零配件生產(chǎn)的整個(gè)的供應(yīng)鏈。接著，緩慢地但明確的這種整合形式開始瓦解。

首先，生產(chǎn)商開始將他們的零部件對(duì)外委托給大量的供應(yīng)商。

接著這種外委的趨勢(shì)包括了生產(chǎn)運(yùn)作，而且公司開始將越來越多的生產(chǎn)行為轉(zhuǎn)給分包商，這就產(chǎn)生了額外的溝通需求和額外的復(fù)雜性。

隨著這種趨勢(shì)繼續(xù)向整個(gè)供應(yīng)鏈擴(kuò)展，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈中的參與者爆炸性地增加。這意味著，在今天，為了滿足它的市場(chǎng)，一家公司不得不和各地的第三方合作伙伴打交道，包括：供應(yīng)商，分包商，外委的分銷商，運(yùn)輸商和零售商。供應(yīng)鏈伙伴之間相互交換的信息包括需求是什么或可以確認(rèn)的是什么，最終的影響是管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜性急劇增加了。

信息交流量的大量增加的結(jié)果，使交流的質(zhì)量迅速下降。這種情況一般會(huì)導(dǎo)致合作伙伴之間嚴(yán)重缺乏信任，引起過度的自我保護(hù)的行為，例如過度的庫存或過度的產(chǎn)能。這種趨勢(shì)的最終結(jié)果是整個(gè)系統(tǒng)變得越來越缺乏效率，并使得供應(yīng)鏈管理流程的優(yōu)化變得從來沒有過的困難。

與這種供應(yīng)鏈分化的中心趨勢(shì)相關(guān)聯(lián)的，另外的趨勢(shì)象全球化，強(qiáng)化激烈，產(chǎn)品生命周期縮短，客戶的集群化以及由英特網(wǎng)引起的網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)已經(jīng)形成了一觸即發(fā)的態(tài)勢(shì)。在這種形勢(shì)下，人們可以預(yù)計(jì)供應(yīng)鏈管理流程的多變性和復(fù)雜性將持續(xù)增長，其結(jié)果是現(xiàn)成的供應(yīng)鏈管理能力不足以把握日益變化的環(huán)境。