來源：B2B內(nèi)參
大賣場做快消品B2B是否有天花板？比如e路發(fā)的天花板在哪里？
徐雷：每個(gè)業(yè)務(wù)都有天花板。
你不可能把品牌商的商品全部拿下。品牌商每設(shè)定一個(gè)渠道，目的就是把這條渠道里的效率提升到最大。也沒有哪個(gè)供應(yīng)商會(huì)把自己的生命放到一個(gè)渠道上。每個(gè)渠道有不同的屬性。
每個(gè)渠道的效率，從現(xiàn)在來看，這幾十年的發(fā)展，已發(fā)展到一個(gè)極限。
我們不去打破品牌商原有的渠道劃分。同時(shí)，e路發(fā)做小b是幫助品牌商提高商品滲透率，是給他們做增量市場。大潤發(fā)70%的門店在三四線城市，而品牌廠商的滲透率在三四線一般都很低。我們要求品牌商給到我的資源不會(huì)低于給大賣場的資源即可。
e路發(fā)現(xiàn)在最核心的是把門店存量做起來，挖掘效能。舉個(gè)例子，夫妻老婆店日銷大概4000到5000元，1個(gè)月15萬，扣掉1/3的香煙，剩下10萬。按30%的毛利率計(jì)算，至少還有7萬的進(jìn)貨額。現(xiàn)在小店才5000-2萬，可想象的空間大不大？很大。
具體如何挖掘小店生意的潛能？有哪些方式方法？
徐雷：首先要幫小店做商品差異化?，F(xiàn)在e路發(fā)為什么主推冷凍冷藏？因?yàn)檫@是其他快消品B2B平臺(tái)做不來的。
同質(zhì)化的商品，只能pk價(jià)格。價(jià)格操作，技巧也很多。比如和廠商聯(lián)合做活動(dòng)。成本更低，價(jià)格更便宜，配送更快，都是小店下單的誘因。e路發(fā)業(yè)務(wù)核心是把效率提升。進(jìn)而把成本減下來。
挖掘小店潛能，京東新通路、阿里零售通是在圍繞給小店賦能拓“翻牌店”。比如開通微信小程序賦予C端流量，加載智能管理系統(tǒng)、數(shù)字化改造小店等等。e路發(fā)如何“出牌”？
去年11月，e路發(fā)提出要開1萬家飛牛便利店。目前進(jìn)展如何？
徐雷：品牌合作店初衷是要培養(yǎng)小店的忠誠度，要的是小店和平臺(tái)綁定的黏性。透過合作形式，輸出更多的是我們的管理，我們的溫度。
我們只求質(zhì)。今年1月份開始，到9月份大概完成1000家飛牛便利“品牌合作”店。
這些店是在供貨的小店當(dāng)中，選取一些進(jìn)貨金額較高的，慢慢培養(yǎng)起來的。比如已經(jīng)每個(gè)月進(jìn)貨4000到5000，我們就會(huì)提出合作一下，加入肥牛便利品牌合作店可以給更加優(yōu)惠的返利條件，更多附加的功能。飛牛便利店的品牌合作店，要求的門檻是1個(gè)月進(jìn)貨額必須滿1萬元。但實(shí)際上的進(jìn)貨額比這個(gè)多得多。
存量市場是很大。但是，小店選不選擇與你合作，不是看品牌響不響，是看有沒有給他多賺錢。未來的趨勢一定是B2b2c，全鏈路打通。
橫向來看，快消品B2B的市場格局接下來會(huì)怎么走？e路發(fā)想在其中要扮演怎樣的角色？
徐雷：回溯2015到2017這三年快消品B2B的發(fā)展。
2015年，阿里零售通啟動(dòng)。2016，京東進(jìn)入。大公司的進(jìn)入，奠定了一個(gè)市場認(rèn)知的基礎(chǔ)：B2B市場可以做。
所以，2015、2016、2017，三年都是各路角色入場，大家搶市場。
要說B2B賽道真的跑起來，要看第二階段——到2018年開始，大家不再繼續(xù)以前瘋狂擴(kuò)張的模式，行業(yè)整體回歸理性。大家都開始明白：B2B是看你到底能不能持續(xù)提高效率。
所以，2018-2019，可能到2020年，這兩三年，大家是做內(nèi)功、提效率。把自己做好、做強(qiáng)。
在這三年當(dāng)中，肯定是市場大洗牌、大整合，慢慢會(huì)往頭部集中。同時(shí)，以后可能不排除會(huì)有大型的并購。B2B并購的核心資產(chǎn)是商戶。能把一個(gè)市場吃下來，有了銷量才能把供應(yīng)鏈再往上做。
接下來，B2B市場的發(fā)展會(huì)有兩大趨勢：一是全國性。一是區(qū)域密度。
大潤發(fā)全國近400家店，從全國性的角度看，每家店效率提升的空間還是很大的。目前以單店來計(jì)算，一家店也就幾千萬的銷售，也不多。
而當(dāng)占領(lǐng)一定的市場后，接下來一定是要把區(qū)域的市場密度做深、做強(qiáng)。我們是先做5公里、10公里，再到15公里、20公里，不是盲目地說50公里全部是我的。
縱向看供應(yīng)鏈，快消品B2B市場會(huì)有何變化？
徐雷：快從2020年開始，慢有可能得從2021年真正開始大變化，即會(huì)倒推整個(gè)供應(yīng)鏈重組、調(diào)整。品牌商對整個(gè)B2B的改觀成型。
去年，我們?nèi)フ液芏啻笃放坪献?，基本都碰壁。沒人覺得B2B是他負(fù)責(zé)的客戶。但今年不一樣，很多大品牌現(xiàn)在有了B2B渠道，成立了相應(yīng)的部門?，F(xiàn)在很多大品牌商反過來主動(dòng)找我們。
不過，變革不是現(xiàn)在。B2B現(xiàn)在體量還太小?？煜稡2B的份額占比現(xiàn)在只能占到全國的3-4%。可能要到2021年整個(gè)渠道的變革會(huì)慢慢到來。屆時(shí)B2B的市場占有率可能做到10-20%。
B2B平臺(tái)的市占率達(dá)到一定程度，會(huì)像多米諾骨牌一樣，渠道自然而然調(diào)整。
當(dāng)然我也相信，B2B到最后一定不像現(xiàn)在這樣，只是簡單的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)工具。
未來也可能要有自身的三個(gè)變量促成整個(gè)渠道的變化：
第一、倉配一體。B2B怎樣去集成整個(gè)倉庫效率，降低成本。
B2B的效率未來可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它經(jīng)銷商的效率。經(jīng)銷商、廠商直營、B2B可能是高度整合在一起。未來可能出現(xiàn)集聚化的倉庫，未來的渠道架構(gòu)可能是“貨倉直流”，不再為高庫存、低周轉(zhuǎn)煩惱。原來門店是做好商品和服務(wù)，等顧客上門。未來是顧客喜歡我們的商品和服務(wù)，主動(dòng)找上門。
第二、B2B平臺(tái)有沒有推新品的能力？
第三、數(shù)據(jù)共享。
整個(gè)鏈路數(shù)字化后，可以做到數(shù)據(jù)開放、數(shù)據(jù)共享。打通數(shù)據(jù)接口，讓生產(chǎn)廠商直接看到他的商品在每一個(gè)區(qū)域的銷售、包括價(jià)格等信息。
生產(chǎn)廠商干每一件事情，如果沒有看到市場增量，不會(huì)愿意干。數(shù)據(jù)開放，讓品牌商看到B2B是在做增量，生產(chǎn)廠商就會(huì)認(rèn)知調(diào)整，意識(shí)到建立B2B渠道的核心也是為了提高他自己的效率。整個(gè)供應(yīng)鏈的改造就水到渠成。
但是，一定要把原有的經(jīng)銷商顛覆掉嗎？我不這么認(rèn)為。經(jīng)銷商還有金融屬性、新品推薦等很多屬性。經(jīng)銷商也在自我進(jìn)化、做互聯(lián)網(wǎng)化。比如很多經(jīng)銷商在自發(fā)搞“城配一體化”，用數(shù)字化提升效率。
所以最后，這種博弈會(huì)形成一種效率和效率的博弈。
生產(chǎn)關(guān)系到最后一定是跟效率走的。效率越高，就能活下來。效率最低，肯定被淘汰。
