36氪獲悉，哈米科技已完成A 輪融資，由易果集團戰(zhàn)略領(lǐng)投，名川資本跟投，老股東云啟資本、元璟資本、真格基金、點亮基金繼續(xù)加持。據(jù)了解，哈米B輪融資已在進行中，A+B輪累計總?cè)谫Y額將近1億美金。
哈米科技創(chuàng)始人趙文強是原窩窩團運營副總裁、太子奶常務副總裁，聯(lián)合創(chuàng)始人來自京東、新美大、窩窩團等高管團隊，在快消品、團購、O2O領(lǐng)域有多年經(jīng)驗。經(jīng)過一年多的發(fā)展，哈米科技團隊從 18 人擴展到 500 多人。
在本輪融資前，36氪報道過哈米與易果生鮮安鮮達達成戰(zhàn)略合作，易果生鮮將自有成熟供應鏈體系完全開放給哈米。辦公室無人貨架的競爭如今到了白熱化階段，拓展速度、融資速度以及獲取資源的能力已經(jīng)讓頭部玩家和中小玩家拉開了差距?？梢韵胍姷氖?，易果主導的此次戰(zhàn)略融資一方面意味著哈米在生鮮供應鏈方面能夠獲取更多資源，另一方面也是為進一步快速跑馬圈地準備彈藥。
趙文強介紹，哈米選擇的入駐標準是平均人數(shù)在 100 人以上，消費能力強。根據(jù)哈米提供的數(shù)據(jù)，至今他們已鋪設點位超過2萬家，日常規(guī)訂單超過30萬，日簽點位數(shù)量已突破 1000家。本輪融資后，哈米計劃完成100個城市的布局，以及50萬個優(yōu)質(zhì)點位的拓展。
那么，哈米與易果生鮮的戰(zhàn)略合作達到什么程度？哈米如何看到這個賽道的競爭情況？在無人貨架之后，哈米如何打造辦公室共享經(jīng)濟圈？借此次宣布融資，CEO趙文強接受了36氪專訪，以下對話內(nèi)容根據(jù)采訪摘編。
供應鏈解決了，就是最難的問題解決了
36氪：無人貨架現(xiàn)在競爭非常激烈，前幾名也都拿了大錢，您覺得競爭到最后會如何？
從團購的角度看，當時拉手網(wǎng)遍地廣告，號稱融資1億美金，窩窩團也號稱融資1.2億美金，而美團很后面才拿到錢，所以說跑得快不一定最后勝出；但是從共享單車的角度看，確實是跑得最快、資本傾注最多的最有優(yōu)勢。因此我覺得最終會怎樣現(xiàn)在還很難定論，只能說BAT會入場，最后可能會留下三家。
36氪：和對手比哈米現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢是什么？
有些對手跑得快，但運營上不夠精細。我們選擇點位時要求100人以上，且很多場景我們是不進的。
每日優(yōu)鮮（便利購）是很值得尊敬的對手，但便利購和每日優(yōu)鮮要保證協(xié)同性，在拓展城市時對生鮮冷鏈、倉儲都要按照每日優(yōu)鮮的要求從頭搭建，速度可能會慢。
哈米要做的是又快又好。為什么能做到又快又好呢？主要有兩個原因，一是團隊共事了15個月，已經(jīng)打磨得非常好；第二個原因是，我們嫁接在安鮮達成熟的供應鏈體系上，安鮮達目前覆蓋了300個城市，整體倉儲和運力有3萬多人，這些我們都可以用，這幫我們大幅提升了擴張能力，同時由于共享倉儲物流，我們又能縮減履單成本。
36氪：為什么不自建供應鏈？
我覺得首先要定位清楚，自己是干什么的？我們的價值到底在哪里？我們是團購O2O出身的人， 懂用戶 、懂互聯(lián)網(wǎng)、懂運營、大數(shù)據(jù)，那我們就干好這些事。
大家知道供應鏈體系的建設和完善，特別是包含生鮮冷鏈，需要長時間、巨額資金投入，菜鳥、京東還有易果生鮮都花費了十年甚至更多時間。而購買第三方服務，不但成本高，且在運營中難把控服務質(zhì)量。無人貨架公司不少都是 O2O 出身，地推作戰(zhàn)能力差不了多少，可以說現(xiàn)在我們解決了供應鏈，就是把最難的問題解決了。運營的能力則是建立在供應鏈的基礎(chǔ)上，而系統(tǒng)大數(shù)據(jù)是第三步的事情。
36氪：易果的供應鏈體系具體如何開放，哈米與其他參與者如何共享？
我們花了三、四個月的時間，做了深度的系統(tǒng)嫁接。當時哈米有二十多人的研發(fā)團隊，安鮮達也抽了三十個人來對接。系統(tǒng)打通后最大的好處就是，整個供應鏈的采購端、整體的倉儲物流體系我們都可以共享。
現(xiàn)在我們和天貓超市、蘇寧超市、易果生鮮、聯(lián)華、鮮生活、好鄰居等共用同一套供應商體系，在商品品類、規(guī)模上都有了顯著提升。以前哈米嘗試過 2000 個 SKU，但現(xiàn)在可選的 SKU 有數(shù)萬個，品類拓展到生鮮、水果等食品非標品，以及生活辦公用品等非食品。而且大家都在不斷豐富這個商品池，我們獲取的價格也是規(guī)模性采購的價格。
物流和倉儲我們也都共享。如果我們自己要做，從建倉、投入使用到把倉拉滿可能要3-6個月，還需要富余人力去對應發(fā)展。但現(xiàn)在我們分攤倉儲費用，哈米只需承擔總倉10%的費用，前置倉 20% 的費用。后端配送服務還在進一步整合，在站點成熟、密度高的地方現(xiàn)在用自己的人。
36氪：履單成本降低了多少？
如果算上倉儲、同城物流、運維，行業(yè)內(nèi)這塊的成本占流水的80%-200%。但我們按分攤共享的方式結(jié)算后，只占 15%。按送一單來看，同行的履行單成本是幾十塊錢，我們一單下來是十幾塊錢。
36氪：易果是否也會向其他貨架公司開放供應鏈體系？
有這個想法，我們也認為開放會更好。易果希望把哈米打造成橋頭堡，我們做得好了能吸引更多人進入這個體系。
辦公圈共享經(jīng)濟
36氪：無人貨架被看成是流量入口，或是零售集合體里的一個重要觸點。哈米在貨架的延展性上如何布局？
我們在整合各方資源打造辦公室共享經(jīng)濟圈，現(xiàn)在有三種業(yè)態(tài)的組合拳。第一種就是現(xiàn)有的辦公室魔方貨柜+冰箱，哈米購。靜態(tài)100個 SKU。第二種是一小時達，通過生活號和小程序給用戶呈現(xiàn)精選商品，大概400-500 個 SKU。第三種是次日達，放客單價更高，或者庫存更難掌握的東西（比如時令水果），用戶預訂后次日送達。
36氪：為什么做這三種組合業(yè)態(tài)？
首先是滿足用戶不同需求，哈米購滿足的是高頻剛需，但所謂千人千面、私人定制里的一些小眾需求滿足起來有困難，那就可以通過一小時達、次日達來滿足；其次，提升運營效率，我們有一個基于BI大數(shù)據(jù)的哈米羅盤系統(tǒng)，可以實現(xiàn)全鏈條的智能配貨，提升倉儲配送效率；第三，結(jié)合線上線下場景。比如一小時達服務與釘釘、易果合作，為白領(lǐng)提供下午茶服務，次日達則能提供辦公室拼團服務。
多樣化需求被滿足后，用戶黏性和客單價也會提高?，F(xiàn)在用戶在辦公室貨架上的消費頻次大約為一個月 10 次，客單價 5.5-6 元，我們通過一小時達、次日達，目標是客單價做到200元（這個數(shù)字是否有誤，可以更正）。
36氪：從上面的介紹看，這個組合業(yè)態(tài)針對的仍是辦公室場景。
對，因為前置倉的布局、物流路線規(guī)劃、選品等現(xiàn)在都針對辦公室場景，拓展到其他場景思路會很不一樣。我們希望先把辦公室打透，當我們熟悉辦公圈后，可以從辦公室向半開放場地、社區(qū)圈等地方拓展。我們已經(jīng)和易果、支付寶合作研發(fā)適合半開放場景的設備。
36氪：現(xiàn)在的競爭中拓展點位是攻，運營點位是守，在攻守方面哈米分別做得如何？
前面我說的“又快又好”其實就是說拓展和運營都要兼顧，不能慢，但也一定要穩(wěn)。我們BD只有不到300人，人數(shù)只有同行的五分之一甚至十分之一，但現(xiàn)在日簽單已經(jīng)突破1000。而在運營方面，我們從一開始就是數(shù)據(jù)化、標簽化運營，通過小程序、服務號的推送觸發(fā)，彈窗推薦商品等手段促進單個用戶產(chǎn)生的價值。
36氪：BD團隊強的關(guān)鍵是什么？
首先我們是帶了很久的老班底，這些人都是一起打了很長時間仗的。我們有完善的培訓體系，同時又積累了不少經(jīng)驗。另外企業(yè)文化也很重要，哈米的企業(yè)文化很簡單，積極向上，我們的同事都是相信這件事兒才聚在一起。從18人到現(xiàn)在500多人，我們的骨干成員沒有一個流失的，不少外地的城市負責人，都被競對用高薪挖過，但沒有人走。
