大力發(fā)展零售業(yè)務，正在成為我國商業(yè)銀行的共識。而近兩年平安銀行的零售業(yè)務轉型一路領跑、逆勢而上。

鮮為人知的是，在業(yè)務轉型的過程中，平安銀行靜悄悄地啟動了組織轉型。如果說打造智能化零售銀行是其業(yè)務轉型的目標，那么敏捷轉型就是業(yè)務轉型成功強有力的組織保障。

確立戰(zhàn)略組織轉型

“發(fā)展零售業(yè)務是平安銀行始終不變的初心?！逼桨层y行行長特別助理蔡新發(fā)日前表示。兩年來，平安銀行主要做了三件大事：第一，確立了“1-2-3-4”戰(zhàn)略，即一個尖兵（以LUM帶動AUM；以信用卡帶動借記卡）、兩大能力（加強、完善大數(shù)據(jù)和賬戶能力）、三新三變（三新指社交化、在線化和遠程化的經營模式，三變指組織、網(wǎng)點和產品注入互聯(lián)網(wǎng)基因）、四輪驅動（四大業(yè)務發(fā)展模式）。第二，戰(zhàn)略落實到位，加大投入，增強能力，尤其是聚焦科技。在整體業(yè)務費用下降的情況下，科技投入同比增長20%。全年零售業(yè)務引進人才2000多名，其中技術人才占一半，比重最高。第三，組織轉型與業(yè)務轉型同行。該行認為，如果一個開發(fā)產品的流程有七八個決策的人，需要反復審批，層級這么多是很難做到快速響應客戶的。這也是平安銀行為何要在業(yè)務轉型的過程中進行組織轉型的根本原因。

敏捷試點成效顯著

平安銀行敏捷轉型的目標包括產品上市速度加快、員工積極性增強、流程精簡和優(yōu)化，最重要的是提升客戶體驗，讓客戶更滿意。

平安銀行的設想是從業(yè)務入手，讓信用卡先敏捷起來，成立敏捷團隊，試點三個月，總結經驗教訓，把敏捷的機制逐步推進。目前，信用卡從產品開發(fā)到市場推廣從原先的23周縮短到9周左右，壓縮了60%的時間，試點業(yè)務流程大大優(yōu)化。由于產品和服務體驗的創(chuàng)新，平安銀行的客戶滿意度和推薦度皆大幅提升。

蔡新發(fā)表示，轉型過程中最可喜的是“人敏捷”?！拔覀兛吹搅苏麄€團隊的成長，大家的工作熱情高漲，成就感、積極性和主人翁意識也增強了。敏捷是一套非常好的人才發(fā)現(xiàn)機制，很容易發(fā)現(xiàn)自主性強、解決問題能力強、協(xié)調能力也強的人才，一大批中層和一線高潛員工脫穎而出，成為儲備人才?！?/p>

內外合力推動敏捷變革

平安銀行認為，中國銀行業(yè)面臨著監(jiān)管趨嚴和市場環(huán)境的變化，金融機構敏捷轉型的重要性和必要性不言而喻。而真正的敏捷是從理念到文化的一次變革，唯有自上而下、內外并舉才能真正的推動敏捷轉型。

首先，敏捷變革是關乎頂層設計，必須自上而下推動。在傳統(tǒng)銀行龐大的組織內，強大的慣性無處不在。CEO的親力親為有助于初期破冰和取得階段性成果，出現(xiàn)問題要隨時跳進去解決。保障資源調配、打造敏捷文化更需要一把手全程關注。另外，當團隊取得成績時，應及時表示肯定，提振團隊士氣。

其次，指導和實施中引入外部力量。雖然平安銀行有IT團隊，有CTO，但在與組織其他部分融合的時候并不是推動者。由熟悉金融生態(tài)和敏捷的外部機構來指導會比較客觀，有說服力，也更容易得到團隊認同。在實施中，經驗豐富的外部敏捷教練能夠很好地指導團隊發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，少走彎路。

再次，做好高中層的思想工作。中層和基層員工對敏捷是歡迎的，反倒是高中層的阻撓比較明顯，往往是高層中的保守派和職責發(fā)生變化的中層主管會產生反彈和抵觸。高中層要意識到轉型的必要，樹立壯士斷腕的決心，并且把這種信念傳達到團隊。

蔡新發(fā)表示，中國銀行業(yè)面臨監(jiān)管趨嚴和市場環(huán)境的變化，敏捷變革的時機已經成熟。銀行業(yè)必須迎合移動互聯(lián)網(wǎng)和智能化時代用戶的需求，提升自己的能力。這一規(guī)律在過去幾年中已經不斷被證明。