來源：金融電子化

當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)、對公業(yè)務(wù)的客戶開發(fā)經(jīng)營上，普遍存在各自為陣、割裂開發(fā)的現(xiàn)象，形成了客群板塊壁壘、客群部門壁壘、客戶經(jīng)理壁壘等客戶私有化問題。即單一客戶經(jīng)理或客群部門，全權(quán)負責(zé)對客戶、客群的開發(fā)、經(jīng)營和管理，實行“點對點”“單對單”的產(chǎn)品營銷和服務(wù)模式。

這樣的客戶經(jīng)營模式與營銷體制，適用于商業(yè)銀行發(fā)展初期，以“圈地運動”的粗放經(jīng)營理念應(yīng)對激烈的市場競爭，為快速獲取客戶資源、提升客戶體驗、營銷產(chǎn)品服務(wù)、培育忠實客戶，發(fā)揮了重要作用。但伴隨著銀行的發(fā)展壯大和客戶規(guī)模成長，依靠傳統(tǒng)的人情維護、關(guān)系經(jīng)營的“作坊式”客戶經(jīng)營方式，已無法適應(yīng)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶服務(wù)要求，嚴重阻礙了商業(yè)銀行對客戶的深度開發(fā)與經(jīng)營水平的提升。

直銷銀行作為新興的純線上銀行，可集中發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在客戶經(jīng)營方面的優(yōu)勢，有效整合客戶資源和銀行服務(wù)渠道，構(gòu)建一體化、立體化、無縫化的客戶經(jīng)營服務(wù)平臺，真正踐行商業(yè)銀行交叉銷售，成為破解客戶私有化問題、提升客戶綜合開發(fā)水平的最佳方式之一。

客戶關(guān)系私有化，造成經(jīng)營效率低下

近年來，客戶群體趨向規(guī)?；?，客戶需求愈發(fā)多元化。過去以人情關(guān)系為紐帶的營銷模式下，客戶或客群的信息被局限、分散在單一的客戶經(jīng)理或單一的客群部門中,由對口負責(zé)的客戶經(jīng)理、客群部門分頭進行經(jīng)營、維護與開發(fā)，形成了嚴重的客戶經(jīng)營藩籬，帶來一系列嚴重問題。

從客戶需求滿足的角度來看，客戶私有化導(dǎo)致了客戶信息在銀行內(nèi)部無法同步與共享，每個部門只能片面孤立地從自己的角度理解客戶?？蛻舳嘣?、個性化的需求受困于單一的客群部門內(nèi)，無法得到一站式、全方位、立體化、無縫化的全面服務(wù)，導(dǎo)致客戶被邊緣化、客戶體驗差。同時，不同客戶所直接面向和接觸的，是具有個體差異的客戶經(jīng)理、客群部門，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，造成銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化弱，難以在客戶心中形成統(tǒng)一的品牌辨識度，更難以構(gòu)建品牌美譽度與忠實度。

從銀行客戶經(jīng)營的角度來看，傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)渠道多、管理雜，客戶資源局限于單一客群部門內(nèi)，限制了對客戶的綜合化、立體化深度開發(fā)與經(jīng)營，導(dǎo)致不同客群部門對同一客戶或分頭重復(fù)營銷，推高客戶經(jīng)營維護成本。同時，個人客群與公司客群的客戶資源相互隔離、聯(lián)動困難，也難以將全行的產(chǎn)品服務(wù)進行打包推廣、交叉銷售。而供需雙方的信息不對稱，易造成金融資源配置不均衡、產(chǎn)品服務(wù)趨向低價值業(yè)務(wù)、經(jīng)營效率低下等問題。此外，客戶資源私有化，產(chǎn)品銷售與服務(wù)質(zhì)量依賴客戶經(jīng)理的個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、職業(yè)道德，還將對操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險等事件防控帶來影響?？蛻艚?jīng)理人員變動后，也容易造成客戶流失，不利于形成穩(wěn)定的客戶群體。

從銀行改革轉(zhuǎn)型的角度來看，客戶資源私有化問題還導(dǎo)致組織和個人之間、變革與利益之間易產(chǎn)生矛盾?？蛻艚?jīng)營如果過度依賴客戶經(jīng)理個人，容易形成利益捆綁和談判籌碼，導(dǎo)致組織機構(gòu)與客戶經(jīng)理關(guān)系失衡，在推動改革時也易遭受制衡和阻力，難以撼動多年來固化形成的客戶資源私有化的利益群體，影響銀行改革轉(zhuǎn)型的順利推進。

線上化客戶經(jīng)營，破題客戶私有化

金融科技的不斷創(chuàng)新發(fā)展，大大提升了金融資源配置效率，加快了服務(wù)模式創(chuàng)新，帶給客戶更好的體驗和更多的實惠?；ヂ?lián)網(wǎng)銀行的流量經(jīng)營思維和實戰(zhàn)經(jīng)驗，為有效解決商業(yè)銀行客戶資源私有化問題帶來了一些啟示。

首先，互聯(lián)網(wǎng)的線上化經(jīng)營具有高效率、低成本、易推廣等優(yōu)勢。一是互聯(lián)網(wǎng)的客戶觸達范圍廣，可快速拓展服務(wù)的廣度和深度，不再依賴客戶經(jīng)理的人海戰(zhàn)術(shù)。二是互聯(lián)網(wǎng)具有邊際成本低的優(yōu)勢，容易形成規(guī)模效應(yīng)，更合適批量客戶開發(fā)和經(jīng)營，并可服務(wù)于傳統(tǒng)模式覆蓋不到的“長尾客戶”，降低獲客、提客、留客成本。三是互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、易推廣等特點，可有效整合不同種類的產(chǎn)品與服務(wù)，破除不同產(chǎn)品部門、客群服務(wù)部門之間的藩籬，放置在統(tǒng)一平臺，并快速與外部合作平臺對接，將產(chǎn)品與服務(wù)全方位、直接觸達海量互聯(lián)網(wǎng)用戶。

這些優(yōu)勢，有助于線上客戶經(jīng)營模式達成服務(wù)范圍更廣、效率更高、成本更低、收益更快的效果，破除了傳統(tǒng)客戶經(jīng)理“點對點”的推廣方式、依靠人情維護的經(jīng)營方式、不同部門條線服務(wù)隔離的種種弊端。

其次，從我國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略來看，國家近年來出臺了一系列發(fā)展規(guī)劃與政策法規(guī)，鼓勵金融機構(gòu)積極創(chuàng)新金融科技應(yīng)用，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，踐行普惠金融戰(zhàn)略，助推實體經(jīng)濟發(fā)展。商業(yè)銀行充分依托線上渠道開展客戶流量經(jīng)營，順應(yīng)了這一發(fā)展趨勢。

國家“十三五”規(guī)劃中，提出了“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的發(fā)展理念，以“三去一降一補”為主要內(nèi)容的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，為銀行業(yè)更好地服務(wù)實體經(jīng)濟明確了政策導(dǎo)向、創(chuàng)造了市場機遇。黨的“十九大”在經(jīng)濟金融領(lǐng)域提出了“貫徹新發(fā)展理念，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系”的明確要求，要推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實體經(jīng)濟深度融合，在中高端消費、創(chuàng)新引領(lǐng)、綠色低碳、共享經(jīng)濟、現(xiàn)代供應(yīng)鏈、人力資本服務(wù)等領(lǐng)域培育新增長點、形成新動能。國務(wù)院發(fā)布的國家普惠金融發(fā)展規(guī)劃，也鼓勵金融機構(gòu)借助互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)手段，降低金融交易成本，延伸服務(wù)半徑，拓展普惠金融服務(wù)的廣度和深度……一系列國家大政方針和政策法規(guī)，為金融機構(gòu)的經(jīng)營方向指明了道路，提供了遵循，為大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)金融、助力實體經(jīng)濟發(fā)展堅定了信心。商業(yè)銀行積極創(chuàng)新商業(yè)模式、金融產(chǎn)品和服務(wù)手段，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)線上渠道開展業(yè)務(wù)和客戶經(jīng)營，既是商業(yè)銀行尋求應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型升級的必由之路，也是肩負起社會經(jīng)濟改革職責(zé)的應(yīng)有之義。

此外，從國際成功商業(yè)銀行的經(jīng)營管理經(jīng)驗來看，不少國外商業(yè)銀行也是通過整合金融產(chǎn)品，并利用互聯(lián)網(wǎng)渠道優(yōu)勢，特別是應(yīng)用新興的互聯(lián)網(wǎng)銀行平臺，對客戶進行線上化的交叉銷售、一體化的經(jīng)營開發(fā)，為客戶提供綜合化、多樣化、立體化的產(chǎn)品與服務(wù)，進而在經(jīng)營效率上得到了質(zhì)的飛躍，值得我們借鑒。

直銷銀行助力客戶經(jīng)營立體化變革轉(zhuǎn)型

近年來，直銷銀行作為新興的純線上銀行，不僅可集中發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在客戶經(jīng)營方面的優(yōu)勢，還具有體制機制、全新商業(yè)模式帶來的獨特優(yōu)勢，成為破解客戶私有化問題、提升客戶綜合開發(fā)水平的最佳方式之一。具體而言，體現(xiàn)在以下幾個方面。

一是直銷銀行有效突破了傳統(tǒng)銀行只能服務(wù)本行客戶的局限。直銷銀行電子賬戶體系在國內(nèi)開創(chuàng)了線上開戶、運營的先河，特別是國內(nèi)首家直銷銀行——民生直銷銀行的電子賬戶體系，更是在監(jiān)管允許下做出了業(yè)內(nèi)首次有益的探索嘗試。這種實踐最終被央行認可推廣，并逐步建立了規(guī)范的個人銀行賬戶分類管理體系。不同于實體銀行卡和傳統(tǒng)零售部門的二、三類賬戶，直銷銀行電子賬戶可綁定他行卡作為出入金賬戶，因此不僅可用于轉(zhuǎn)化經(jīng)營本行客戶，也可引流行外用戶，并通過產(chǎn)品銷售和服務(wù)，做大客戶基礎(chǔ)。

二是直銷銀行資源整合能力更優(yōu)于傳統(tǒng)銀行。直銷銀行作為開放的互聯(lián)網(wǎng)線上銀行，不僅可有效整合商業(yè)銀行內(nèi)部不同部門、不同條線的金融產(chǎn)品和服務(wù)渠道，統(tǒng)一對外提供給客戶，還可通過與外部基金公司、保險公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、公共服務(wù)部門等機構(gòu)合作，借助外部力量，整合外部資源，構(gòu)建更全面、豐富的金融產(chǎn)品和服務(wù)體系，滿足客戶全方位的金融生活需求，增強客戶黏性，強化客戶的品牌認可度和忠實度。

三是直銷銀行更方便開展線上客群經(jīng)營。遵循互聯(lián)網(wǎng)金融集中管控模式，強化客群流量經(jīng)營的專業(yè)價值，并形成金融產(chǎn)品溢價價值。直銷銀行作為一個嫁接起產(chǎn)品與客戶、銀行內(nèi)部與外部資源的平臺，其本身價值就十分貼合“客群經(jīng)營”的定位。直銷銀行既是匯集行內(nèi)不同部門、行內(nèi)外資源的產(chǎn)品集市，也是匯集行內(nèi)存量客戶、行外潛在用戶的統(tǒng)一客戶信息管理平臺。通過集中管控、客戶數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品交叉銷售，可不斷深挖不同客群的需求，建立全生命周期的精準(zhǔn)營銷和客戶經(jīng)營平臺和模式。

直銷銀行2.0開啟客戶立體化經(jīng)營新時代

2018年初，民生直銷銀行進行了全面升級，建立了“4朵云+1范式”的生態(tài)模式，打造了客戶綜合開發(fā)的統(tǒng)一平臺。

1月23日，中國民生銀行在京召開首屆中國直銷銀行聯(lián)盟高峰會。正式對外發(fā)布全新升級的民生直銷銀行2.0版本，構(gòu)建“4朵云＋1范式”新模式，并在業(yè)內(nèi)首次發(fā)布《中國直銷銀行白皮書》。

一是從過去單點式的產(chǎn)品業(yè)務(wù)到多元化的產(chǎn)品生態(tài)。在繼續(xù)豐富自有平臺貨架，打造財富管理、網(wǎng)絡(luò)貸款、便民支付等金融商城的同時，更加注重場景化、個性化金融產(chǎn)品服務(wù)生態(tài)圈打造，為客戶提供一攬子的智能金融生活服務(wù)解決方案。

二是從服務(wù)個人客戶到拓展企業(yè)客戶?？蛻艚?jīng)營脫離傳統(tǒng)零售銀行理念和模式，進一步拓展服務(wù)客戶的廣度和深度，實現(xiàn)個人和企業(yè)客戶的全覆蓋。通過B2B2C模式，由B端入手服務(wù)好C端，反哺B端，深度綁定B端客戶，形成公司和零售協(xié)同發(fā)展、相互促進的良性循環(huán)。

三是從自有渠道的零散獲客到場景化的批量獲客模式。打破單一獲客模式，結(jié)合自有渠道獲客和嵌入第三方的場景批量獲客，實現(xiàn)“雙輪驅(qū)動”市場拓展，構(gòu)建“場景+金融”的新生態(tài)。

四是從輸出產(chǎn)品服務(wù)到輸出平臺范式。以前，主要是向合作第三方輸出余額理財、繳費支付等產(chǎn)品服務(wù)，新模式下，通過構(gòu)建金融服務(wù)中介平臺，在產(chǎn)品端實現(xiàn)本行、銀行同業(yè)、非銀同業(yè)、其他機構(gòu)的基礎(chǔ)產(chǎn)品和服務(wù)整合，打造財富管理、網(wǎng)絡(luò)融資、支付結(jié)算、大數(shù)據(jù)服務(wù)的金融云，進一步增強自有平臺服務(wù)能力。同時輸出“共享自金融范式”，以標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、高效能輸出的方式，為傳統(tǒng)企業(yè)提供金融科技支撐，助推傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實體經(jīng)濟快速發(fā)展。

這樣全新的商業(yè)模式，可進一步充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)銀行在客戶經(jīng)營方面靈活、高效、低成本的優(yōu)勢，彌補傳統(tǒng)線下渠道客戶經(jīng)營的短板和不足，與傳統(tǒng)模式的客群經(jīng)營部門協(xié)同努力，服務(wù)好商業(yè)銀行不同定位的客戶群體。通過抓住目前傳統(tǒng)渠道“服務(wù)不好”“服務(wù)不了”與“服務(wù)不到”的三類客群，嫁接全行服務(wù)干支、汲取行外客戶資源，創(chuàng)造新的利潤增長點，帶動商業(yè)銀行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級。