作者：北京國家會計學院教授、管理學博士 張慶龍
來源：《貿易金融》雜志2018年6月刊
在現(xiàn)實的財務管理實踐當中，大家都在談業(yè)財融合，但業(yè)財融合有哪些難點，實際上很多人并沒有搞清楚。筆者擬就這一問題，談談自己的幾點思考。
一、管理層決策的信息需求不明確
雖然業(yè)財融合的目的是為管理層提供更多有利于決策的信息，但是往往管理層并不清楚自身對于財務會計，尤其是管理會計信息的明確需求。這樣在業(yè)財融合過程中，面對各種各樣的財務信息與非財務信息，以及內部價值鏈與外部價值鏈等不同來源的信息，財務部門無法進行有效的篩選，并按照規(guī)劃的指標進行采集，更不可能實現(xiàn)分析的目的和應用于決策的價值。
其實，盡管管理層對于信息的使用有著明確的需求，不同的信息使用者對于信息的偏好也會不同，更何況這種需求還在不斷變化。這就會為業(yè)財融合的實施帶來很大的難度。
二、業(yè)務與財務的目標不一致，導致業(yè)務主動性不足
傳統(tǒng)的業(yè)務部門主要職責定位是為了完成既定業(yè)務目標，在管理模式上側重于目標管理。目標管理最典型的特征是“不管黑貓白貓，逮住耗子就是好貓”。這使得業(yè)務部門往往會具有突破各種控制，不擇手段完成目標的可能性，甚至增大整個組織的各種風險。
財務轉型的關鍵恰恰是基于流程再造，以流程管理為基礎，并且強調財務在流程管理中驅動性作用。一方面期望通過財務轉型后業(yè)財融合加強財務對業(yè)務的事前、事中管控能力；另一方面，期望通過財務轉型后業(yè)財融合提升財務在整個組織的決策支持能力與價值實現(xiàn)。而這些與業(yè)務部門自身的目標并不一致，雖然財務具有一廂情愿的主動性，但業(yè)務部門會覺得增加了自身的工作量，加之具有被動性，最終會導致業(yè)務部門參與積極性不高，甚至會產生抵觸情緒。
三、業(yè)務與財務的信息傳遞存在阻隔
最初，業(yè)務部門與財務部門都是以各自工作開展來選擇和設計信息系統(tǒng)的，導致相關數據難以兼容，信息孤島現(xiàn)象嚴重。業(yè)務系統(tǒng)產生的數據不能實時反映財務運行情況，財務數據也不能實時地跟蹤業(yè)務的運行管理，兩者存在相互脫離的現(xiàn)象，難以形成事前預算、事中控制、事后分析的財務管理系統(tǒng)。
四、外部價值鏈條的會計流程再造難度較大
業(yè)財融合使得原來以單個企業(yè)形式存在的會計主體擴展為以多個企業(yè)組成形式存在的會計主體。這就要求企業(yè)不僅關注企業(yè)內部的信息，而且應該把視線擴展至企業(yè)外部的上下游企業(yè)。這還僅是一種空間上的要求，在時間方面，還要求會計參與整個業(yè)務經營過程，加強實時控制，開展全方位、全過程的流程管理。
大多數企業(yè)原有的會計流程再造實現(xiàn)了同一企業(yè)各個部門之間會計信息共享（包括以財務共享服務中心建設實現(xiàn)的流程再造），這就是以ERP為核心的會計流程再造。
ERP是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的技術手段，其核心就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，它將供應鏈管理功能包含進來，強調企業(yè)、供應商、客戶和市場的有機結合，并將企業(yè)內部的采購、研發(fā)設計、生產、銷售進行整合，由生產活動直接產生財務數據，把實物形態(tài)的物料流動直接轉換為價值形態(tài)的資金活動，實現(xiàn)了物流、資金流、工作流、信息流的實時反映，為企業(yè)提供了大量的實時會計信息，使得企業(yè)能夠有效地管理和控制整個業(yè)務流程，從而提高資源的利用效率。但這種信息系統(tǒng)的流程再造數據收集的端口僅限于企業(yè)內部，并沒有真正延伸到整個價值鏈上，上游供應商和下游顧客的會計信息不能得到有效采集，以至于不能很好地滿足管理者做出戰(zhàn)略決策的要求。企業(yè)外部價值鏈是內部價值鏈的延伸，內外部價值鏈條的共同作用才能真正有利于業(yè)財融合下的會計信息真正共享、實時管控、及時采集，以利于戰(zhàn)略決策。
而從目前的現(xiàn)實來看，外部價值鏈條的流程再造難度很大。由于外部價值鏈企業(yè)的類型不同，會計信息的標準不同，加之信息的秘密性, 導致各個企業(yè)的財務子系統(tǒng)與其他企業(yè)財務子系統(tǒng)之間存在結構和數據的不兼容。這些均影響了業(yè)財融合下的會計流程再造。
五、價值鏈組織中管理會計協(xié)同性差
財務與業(yè)務的有機融合，依賴于管理會計工具和方法。當然，需要看到的是，業(yè)財融合的下的管理會計應用不同于傳統(tǒng)管理會計的應用。
原有的管理會計應用大多適用于單一企業(yè)，業(yè)財融合背景下管理會計則是基于價值鏈管理。它不僅涉及到單個企業(yè)，還會涉及到價值鏈網絡上的聯(lián)盟企業(yè)或合作企業(yè)，具有典型的跨組織特征。
在這種管理情境下，管理會計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴展到包括上游供應商、下游經銷商以及其他關聯(lián)企業(yè)在內的整條供應價值鏈上的利益共同體。
這就要求管理會計作為決策和控制系統(tǒng)，必須契合于價值鏈上的跨組織管理。它有利于企業(yè)更好地應對市場環(huán)境的不確定性，以及合作關系的不確定性。同時，價值鏈上的節(jié)點企業(yè)為了提高整體競爭能力，傾向于協(xié)同，以實現(xiàn)整體價值大于各環(huán)節(jié)的簡單相加。但這種協(xié)同的障礙性很大，恰恰這一點也是業(yè)財融合中的難點。
