是什么讓蘋果強(qiáng)大?
很多人會脫口而出，是產(chǎn)品和營銷。
但還有一點(diǎn)，一般人或許就不甚了解，那就是供應(yīng)鏈?？梢哉f，蘋果既是產(chǎn)品的成功，也是供應(yīng)鏈的成功。
當(dāng)年喬布斯被踢出蘋果，一度被認(rèn)為失敗者，就是因?yàn)楣?yīng)鏈管理跟不上——雖然有好產(chǎn)品，但產(chǎn)品和運(yùn)營成本做不下來。
直到他遇到了庫克。庫克是個(gè)供應(yīng)鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應(yīng)鏈，把成本做下來、速度做上去。
庫克剛加盟時(shí)，蘋果的供應(yīng)鏈異常低效。
例如他們的計(jì)算機(jī)。零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻時(shí)常缺料，千呼萬喚從亞洲催料，空運(yùn)到歐洲;趕工加急，組裝成品，加急發(fā)往亞洲銷售。所以有人戲謔：難怪蘋果不賺錢，錢都給了航空公司。
于是他們做減法，讓蘋果走上輕資產(chǎn)之路。庫克關(guān)掉了在美國和愛爾蘭的生產(chǎn)設(shè)施，啟用亞洲的合同制造商，把這些非核心的業(yè)務(wù)全部外包出去。
改革效果立竿見影。在喬布斯回歸蘋果之前，蘋果的平均庫存是31天，2年后，庫克把庫存時(shí)間縮短到了2天。
此后十幾年，喬布斯全力開發(fā)產(chǎn)品，庫克則打造了世界一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低成本、快速度地復(fù)制這些產(chǎn)品。
可以說，正是庫克，把當(dāng)時(shí)喬布斯對于蘋果的構(gòu)想給扎實(shí)落地了。
蘋果的例子并不鮮見。同樣受益于供應(yīng)鏈的還有可口可樂、耐克、三星、沃爾瑪、西門子、豐田......這些國外巨頭無不將全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略作為自己的核心戰(zhàn)略。
他們很清楚，從0到1考驗(yàn)的是研發(fā)，從1到N考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈。好產(chǎn)品加上好供應(yīng)鏈，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。
因此有專家甚至稱，“21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭?！?/span>
中國企業(yè)最緊迫的一次認(rèn)知升級：供應(yīng)鏈思
和國外企業(yè)相比，中國企業(yè)在供應(yīng)鏈方面的表現(xiàn)，一直差強(qiáng)人意。
中國最大的供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)怡亞通，其董事長周國輝曾這么描述：“傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，是大而全小而全肥水不流外人田，從采購、研發(fā)、制造、銷售所有的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，全都自己組織團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)。”
但是，綜觀整個(gè)世界，沒有哪個(gè)國家、企業(yè)能夠擁有自我發(fā)展所需的全部資源、資金和技術(shù)。
尤其在當(dāng)下供大于求、充分競爭的時(shí)代，品牌更應(yīng)該將精力用于打磨核心產(chǎn)品或服務(wù)，而不是做到大而全。
然而，很多中國企業(yè)還禁錮于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式中。
“很多企業(yè)即使了解供應(yīng)鏈的作用，也不肯和我們合作。他們本能的反應(yīng)是：分銷我自己可以做，VMI我自己也可以做，除非我忙不過來的時(shí)候，可以外包一部分給你，不然為什么要你來做?”周國輝回憶說。
2010年4月，怡亞通與寶潔簽訂合同，為其貴州西北區(qū)域市場提供深度分銷服務(wù)。當(dāng)時(shí)寶潔在該區(qū)域的覆蓋面很弱，僅有1人對接工作，合約的目標(biāo)卻是實(shí)現(xiàn)成倍增長的目標(biāo)。
結(jié)果，在怡亞通接手1年后，寶潔在該地區(qū)的銷售增長了107%，累計(jì)銷量高達(dá)7000萬。鑒于此，寶潔決定增加與怡亞通的合作區(qū)域，怡亞通一舉躋身寶潔20大分銷合作伙伴。
2012年，怡亞通與荷蘭皇家菲仕蘭公司開始合作，成為其在中國市場最重要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。怡亞通幫助其旗下的美素佳兒奶粉在中國進(jìn)行分銷，每年幫助其完成約15億元的銷售業(yè)績，約占其在中國市場銷售額的25%。
至2014年年底，快消行業(yè)所有進(jìn)入中國的世界500強(qiáng)和國內(nèi)排名前三的品牌企業(yè)，都成為了怡亞通的合作伙伴。
周國輝曾很感慨地說，“怡亞通的客戶都是大企業(yè)為主，小企業(yè)一般沒有。小企業(yè)還沒有一種現(xiàn)代的供應(yīng)鏈思想?！?/span>
所謂供應(yīng)鏈思維，在他看來，就是整合、共享、創(chuàng)新。
“現(xiàn)在中國人缺乏的是供應(yīng)鏈思維。美國為什么強(qiáng)大?美國就是供應(yīng)鏈思維，就是整合，整合全球資源發(fā)展自己?！?/span>
因此，企業(yè)不論大小，都需要用供應(yīng)鏈思維武裝自己，只有這樣才有機(jī)會打造出核心競爭力。
這是因?yàn)樵诠?yīng)鏈思維下，第一企業(yè)能更好地做計(jì)劃與控制，第二能夠?qū)Ｗ⒑诵臉I(yè)務(wù)，比如研發(fā)和營銷，而非核心業(yè)務(wù)則找有優(yōu)勢的合作伙伴進(jìn)行外包，揚(yáng)長避短，從而打出差異化優(yōu)勢。
另外，強(qiáng)有力的精益化供應(yīng)鏈管理，最終也會成為企業(yè)的競爭力之一。盡管供應(yīng)鏈管理是大勢所趨，很多企業(yè)卻無從下手。
其實(shí)，隨著社會分工的細(xì)化，一類專門從事供應(yīng)鏈服務(wù)的企業(yè)，早已應(yīng)運(yùn)而生。借用它們的力量，企業(yè)在供應(yīng)鏈上的努力將事半功倍。
上面提到的怡亞通，就是這行業(yè)最典型的代表。
怡亞通是中國第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)，也是國內(nèi)最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，去年業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)1000億元。甚至，供應(yīng)鏈這行業(yè)從無到有再到規(guī)?；?，怡亞通起到了不可代替的作用。
它所做的工作，就是承接企業(yè)供應(yīng)鏈鏈條中非核心業(yè)務(wù)的外包，通過整合供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，幫助企業(yè)騰出精力聚焦主業(yè)，并實(shí)現(xiàn)“總成本領(lǐng)先”。
道理很簡單，但如何保證切實(shí)地幫助到企業(yè)?
首先是怡亞通賴以起家的廣度服務(wù)。該服務(wù)提供從原材料采購到產(chǎn)品銷售的供應(yīng)鏈全程運(yùn)作，讓企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，把其他東西都包給怡亞通來做，從而優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提升供應(yīng)鏈效率。
其次是深度服務(wù)。在2009年，怡亞通提出“380計(jì)劃”——在全國380個(gè)主要城市建立深度供應(yīng)鏈分銷平臺，覆蓋1-6級城鎮(zhèn)，將傳統(tǒng)渠道代理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_運(yùn)營模式，幫助品牌企業(yè)高效分銷、快速直供終端，提高商品流通環(huán)節(jié)效率，降低流通成本。
到今天，怡亞通的380平臺，已覆蓋近320多個(gè)城市，2000多個(gè)品牌，200萬個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，46萬SKU。
例如，以往一個(gè)品牌商想發(fā)展線下，需要找一級一級的代理商，或者去一個(gè)地方一個(gè)地方發(fā)展銷售渠道。現(xiàn)在直接和怡亞通談，后者就會把你的產(chǎn)品很快地賣到全國各大實(shí)體。換言之，代理層次全部扁平化，只有怡亞通和最終銷售渠道兩個(gè)環(huán)節(jié)。此外，怡亞通同樣可以把很多商品通過線上渠道來銷售。
而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷而來，供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)的融合，又催生了新的商業(yè)生態(tài)圈。
在發(fā)展進(jìn)程的第一個(gè)十年，怡亞通以采購和銷售執(zhí)行為起點(diǎn)，成為中國首家上市供應(yīng)鏈企業(yè);第二個(gè)十年，怡亞通持續(xù)推進(jìn)深度分銷平臺變革流通產(chǎn)業(yè)，成就1000億規(guī)模的中國最大流通供應(yīng)鏈平臺。
2017年后，邁入第三個(gè)十年的怡亞通更進(jìn)一步，由平臺型企業(yè)向生態(tài)型企業(yè)進(jìn)化。通過“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、科技、營銷聯(lián)盟、品牌孵化、智慧零售、連鎖加盟”等外延式集群布局，構(gòu)建多個(gè)跨界融合服務(wù)平臺，緊密聚合品牌企業(yè)、零售商、物流商、金融機(jī)構(gòu)、增值服務(wù)商等群體，打造“跨界融合、共享共贏”的供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈。
在這個(gè)生態(tài)圈里，不僅匯聚了資源、技術(shù)、資本等多樣化的組織，還形成了能力互補(bǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值鏈全鏈條上關(guān)鍵優(yōu)勢資源協(xié)同發(fā)展、跨界融合，最終做到共享共贏。
在周國輝的設(shè)想中，這將是萬億規(guī)模的生態(tài)圈。生態(tài)圈里，所有品牌商都可以將產(chǎn)品直供客戶，所有的客戶都能找到需要的品牌產(chǎn)品，整個(gè)社會資源完全共享。
然而，愿景很美好，現(xiàn)實(shí)很殘酷。如今國內(nèi)稱得上“生態(tài)”的，不過阿里、騰訊。怡亞通的底氣何來?
生態(tài)的載體，至為關(guān)鍵。阿里和騰訊的載體是產(chǎn)品、流量，怡亞通則是供應(yīng)鏈平臺。
相比之下，不論是影響力還是剛需程度，怡亞通的供應(yīng)鏈平臺毫不遜色。畢竟還沒有誰能和怡亞通一樣，深入多個(gè)行業(yè)、從B端到C端全部打通的完整體系。
例如，在“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”方面，怡亞通依托強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，資源整合能力和大數(shù)據(jù)服務(wù)能力，建立全新的S2C共享經(jīng)濟(jì)平臺“星鏈”，并通過個(gè)人云、企業(yè)云、零售云賦能B端用戶打造供應(yīng)鏈能力，進(jìn)而更好地服務(wù)并鏈接C端用戶;在“供應(yīng)鏈+研發(fā)”方面，怡亞通聯(lián)手國產(chǎn)老牌計(jì)算機(jī)巨頭同方股份打造全國最大計(jì)算機(jī)研發(fā)生產(chǎn)基地，共建安全可靠計(jì)算機(jī)研發(fā)生產(chǎn)項(xiàng)目，推動國產(chǎn)計(jì)算機(jī)的崛起和普及;而在“供應(yīng)鏈+品牌孵化”方面，怡亞通則通過整合渠道資源，結(jié)盟專業(yè)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建營銷聯(lián)盟，打造怡亞通合伙人公司，為客戶提供“分銷+營銷”一體化的“創(chuàng)新贏銷”解決方案……
也正是因?yàn)橛辛斯?yīng)鏈平臺，以及互聯(lián)網(wǎng)的加持，近幾年怡亞通才能做到供應(yīng)鏈+營銷，+金融，+各類增值服務(wù)，逐步構(gòu)建商業(yè)生態(tài)。
這種生態(tài)不是通過簡單相加得來的，而是通過橫向一體化、縱向?qū)I(yè)化相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源的量變、質(zhì)變和裂變。
比如怡亞通推出的“分銷+營銷”一體化解決方案，既可為大品牌實(shí)現(xiàn)高效營銷，又可為中小企業(yè)做到“品牌孵化”。
它借助怡亞通的380平臺，提升區(qū)域、渠道、品項(xiàng)、網(wǎng)店的拓展及品類和渠道的垂直覆蓋能力，實(shí)現(xiàn)水平增長;第二，借助怡亞通及其合作伙伴的專業(yè)營銷能力，通過品牌升級、產(chǎn)品升級、營銷活動、終端促銷、消費(fèi)者互動提高單點(diǎn)賣力，實(shí)現(xiàn)垂直增長。
在這過程中，怡亞通與所有的上下游企業(yè)都是共生共贏的關(guān)系，怡亞通在生態(tài)中起到的是服務(wù)和支撐的作用。
對于品牌企業(yè)來說，“分銷+營銷”為品牌提供了全域化的營銷、場景化的體驗(yàn)、爆發(fā)式的傳播和裂變式的增長;品牌廠商則可以降低企業(yè)品牌推廣成本、提高營銷效率。
對于怡亞通，營銷作為企業(yè)之王，“分銷+營銷”未來甚至?xí)潜裙?yīng)鏈利潤都更可觀的服務(wù)。
在生態(tài)圈里，這種新增長點(diǎn)還有很多。正如周國輝所說，“未來我們將不再只靠某一塊業(yè)務(wù)掙錢，而是靠很多‘+’掙錢，包括供應(yīng)鏈+金融服務(wù)、增值服務(wù)、營銷傳媒等?！?/span>
而通過不斷整合新技術(shù)、新領(lǐng)域、新服務(wù)，怡亞通的“供應(yīng)鏈+”生態(tài)將產(chǎn)生更強(qiáng)大的發(fā)展效能，實(shí)現(xiàn)量變、質(zhì)變、裂變，促進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型升級，為服務(wù)企業(yè)創(chuàng)造更強(qiáng)的競爭力。
在這里，品牌商、渠道商、金融機(jī)構(gòu)等所有生態(tài)圈的參與者都能共融共生。或許，某個(gè)行業(yè)可能消亡，但生態(tài)圈生生不息。供應(yīng)鏈的影響力之大，從來不止于企業(yè)。它影響的是區(qū)域，乃至國家。
粵港澳大灣區(qū)，以往因?yàn)槠髽I(yè)小、分散，深陷價(jià)格戰(zhàn)，沒有多大競爭力。而近年通過供應(yīng)鏈的發(fā)展變革，其信息通訊產(chǎn)業(yè)已初步形成了全球競爭力，以手機(jī)為例，全球80%以上的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)集中在此。
供應(yīng)鏈水平的高低，甚至成為了衡量一國綜合實(shí)力的重要標(biāo)志。歐、美、日等國家和地區(qū)，已經(jīng)將全球供應(yīng)鏈競爭從企業(yè)微觀層面提升為國家宏觀戰(zhàn)略層面。
中國對供應(yīng)鏈也日益重視，但相比發(fā)達(dá)國家，形勢嚴(yán)峻。
例如與供應(yīng)鏈聯(lián)系最緊密的流通業(yè)，用周國輝的話形容，就是“散、亂、窮、小”，造成了社會資源的極大浪費(fèi)，以及利用低效。
在當(dāng)下，國家、企業(yè)都需要供應(yīng)鏈思維。這也是大勢所趨。
