很多因素，例如組織結(jié)構(gòu)、信息渠道、地域分布、行業(yè)特征等，都影響到供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。但是，最根深蒂固的影響因素當(dāng)屬“牛鞭效應(yīng)”。
牛鞭效應(yīng)是關(guān)于在一條供應(yīng)鏈中，消費(fèi)市場(chǎng)需求的微小變化如何被一級(jí)級(jí)放大到制造商、一級(jí)供應(yīng)商、次級(jí)供應(yīng)商等的現(xiàn)象。例如計(jì)算機(jī)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)輕微增長(zhǎng)2%,轉(zhuǎn)化到戴爾（制造商）時(shí)可能成了5%,傳遞到英特爾（一級(jí)供應(yīng)商）時(shí)則可能是10%,而到了為英特爾生產(chǎn)制造設(shè)備的設(shè)備商（次級(jí)供應(yīng)商）時(shí)則可能變?yōu)?0%。簡(jiǎn)言之，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越大。需求變化轉(zhuǎn)化為庫(kù)存水平，相應(yīng)地，庫(kù)存變化呈類似模式。1991——2001年北美半導(dǎo)體行業(yè)整體庫(kù)存量的變化趨勢(shì)，這是個(gè)兩級(jí)供應(yīng)鏈：芯片制造是需求方，設(shè)備制造是供應(yīng)商（芯片制造商用設(shè)備制造商生產(chǎn)的設(shè)備來(lái)加工芯片）。不難看出，供應(yīng)鏈末端的設(shè)備制造行業(yè)的庫(kù)存變化幅度遠(yuǎn)大于芯片制造行業(yè)，而單個(gè)企業(yè)的變化幅度則更大。
牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)變化的過(guò)激反應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)需求增加時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過(guò)市場(chǎng)需求增加幅度，超出部分則以庫(kù)存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長(zhǎng)，大量資金和產(chǎn)品將以庫(kù)存形式積壓，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。以思科為例，2000年前后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，直接導(dǎo)致注銷二十多億美元的庫(kù)存。以半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)而言，2000年前后經(jīng)濟(jì)泡沫后的大量庫(kù)存，直到2002年各大公司才處理完注銷幾千萬(wàn)美元的過(guò)期庫(kù)存。對(duì)眾多的一級(jí)、次級(jí)供應(yīng)商而言，這則意味著很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有新訂單，沒(méi)有新的營(yíng)業(yè)收入，無(wú)法維持運(yùn)營(yíng)。結(jié)果是大批供應(yīng)商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產(chǎn)厄運(yùn)。
對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度而言，牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈后端，企業(yè)響應(yīng)速度越慢（也因?yàn)槠漤憫?yīng)幅度最大）。其結(jié)果是，當(dāng)市場(chǎng)需求增加的時(shí)候，供應(yīng)商往往無(wú)法支持制造商；而當(dāng)市場(chǎng)需求放緩時(shí)，供應(yīng)商則往往繼續(xù)過(guò)量生產(chǎn)，造成庫(kù)存積壓。由于牛鞭效應(yīng)，伴隨著過(guò)量生產(chǎn)的是整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過(guò)度膨脹。一旦經(jīng)濟(jì)不景氣，整個(gè)供應(yīng)鏈被迫大幅削減人員，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)設(shè)備。
以一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000余人縮減到2200人左右，總部的生產(chǎn)廠房、辦公場(chǎng)所從8個(gè)縮減為4個(gè)。公司的供應(yīng)商則經(jīng)歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數(shù)供應(yīng)商的人員減半，營(yíng)業(yè)額只有高峰期的三分之一，設(shè)備產(chǎn)能利用率只有30%左右。對(duì)整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)而言，牛鞭效應(yīng)可以解釋為什么有些行業(yè)比另一些行業(yè)提前衰退，或滯后復(fù)蘇。對(duì)于半導(dǎo)體行業(yè)而言，供應(yīng)鏈前端的芯片制造業(yè)先于后端的設(shè)備制造業(yè)衰退；而后者則滯后于前者復(fù)蘇。而對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，不但要?jiǎng)訂T自身的生產(chǎn)能力，更重要的是動(dòng)員各級(jí)供應(yīng)商。這是因?yàn)橛捎谂１扌?yīng)，后端供應(yīng)商往往受到更多的經(jīng)濟(jì)影響，面臨更大的財(cái)務(wù)壓力，從而更難也更不情愿擴(kuò)張生產(chǎn)能力。在行業(yè)騰飛、經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，往往由于后端供應(yīng)商沒(méi)法及時(shí)擴(kuò)張產(chǎn)能而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的銷售業(yè)績(jī)。
鑒于其重大影響，多年來(lái)學(xué)術(shù)界和工業(yè)界都在積極研究牛鞭效應(yīng)。根據(jù)斯坦福大學(xué)的李效良教授（Hau Lee)及其同事的研究，牛鞭效應(yīng)有四大成因。
當(dāng)處于不同供應(yīng)鏈位置的企業(yè)預(yù)測(cè)需求時(shí)，都會(huì)包括一定的安全庫(kù)存，以對(duì)付變化莫測(cè)的市場(chǎng)需求和可能的供應(yīng)商供貨中斷。當(dāng)供貨周期較長(zhǎng)時(shí)，這種安全庫(kù)存的數(shù)量將會(huì)非常顯著。例如，一家美國(guó)計(jì)算機(jī)制造商預(yù)測(cè)到某型號(hào)計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)需求是10萬(wàn)臺(tái)，但可能向中國(guó)的供應(yīng)商下11萬(wàn)臺(tái)的零件訂單；同理，中國(guó)計(jì)算機(jī)零件生產(chǎn)商可能向其供應(yīng)商定購(gòu)12萬(wàn)臺(tái)的原材料。以此類推，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)庫(kù)存將逐級(jí)放大。此外，有些預(yù)測(cè)方法也會(huì)系統(tǒng)地扭曲需求。以移動(dòng)平均法為例，前3個(gè)月的趨勢(shì)是每月遞增10%,那第4個(gè)月的預(yù)測(cè)也將在前3月的平均值上遞增10%。但市場(chǎng)增長(zhǎng)不是無(wú)限的，總有一天實(shí)際需求會(huì)降低，這差額就成了多余庫(kù)存。如果供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)采用同樣的預(yù)測(cè)方法，并且根據(jù)上級(jí)客戶的預(yù)測(cè)需求來(lái)更新預(yù)測(cè)，這種系統(tǒng)性的放大就會(huì)非常明顯。
為了達(dá)到生產(chǎn)、運(yùn)輸上的規(guī)模效應(yīng)，廠家往往批量生產(chǎn)或購(gòu)貨，以積壓一定庫(kù)存為代價(jià)換取較高的生產(chǎn)效率和較低成本。在市場(chǎng)需求減緩或產(chǎn)品升級(jí)換代時(shí)，代價(jià)往往巨大，導(dǎo)致庫(kù)存積壓、庫(kù)存品過(guò)期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設(shè)備機(jī)箱的小供應(yīng)商，直到宣布關(guān)門停業(yè)數(shù)月后還沒(méi)有用掉生產(chǎn)積壓下的數(shù)種機(jī)箱，主要是因?yàn)榇笈可a(chǎn)。
廠家為促銷往往會(huì)推出各種促銷措施，其結(jié)果是買方大批量買進(jìn)而導(dǎo)致部分積壓，在零售業(yè)尤為顯著。這使市場(chǎng)需求更加不規(guī)則、人為加劇需求變化幅度，嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。研究表明，價(jià)格浮動(dòng)和促銷只能把未來(lái)的需求提前，到頭來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈很難從中獲利。當(dāng)然，在“活在眼下”的企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系驅(qū)動(dòng)下，職業(yè)經(jīng)理人有種種動(dòng)機(jī)做這些看上去不合理的事。
如果某種產(chǎn)品的需求大于供給，且這種情況可能持續(xù)一段時(shí)間，廠家給供應(yīng)商的訂單可能大于其實(shí)際需求，以期供應(yīng)商能多分配一些產(chǎn)品給它，但同時(shí)也傳遞了虛假需求信息，導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)誤地解讀市場(chǎng)需求，從而過(guò)量生產(chǎn)。隨著市場(chǎng)供需漸趨平衡，有些訂單會(huì)消失或被取消，導(dǎo)致供應(yīng)商多余庫(kù)存，也使供應(yīng)商更難判斷需求趨勢(shì)。等到供應(yīng)商搞清實(shí)際需求已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚，成為又一個(gè)“計(jì)劃跟不上變化”。這種現(xiàn)象在2000年前后的電子行業(yè)有著充分體現(xiàn)，整條供應(yīng)鏈都深受其害，積壓了大量庫(kù)存和生產(chǎn)能力，前面提到的思科就是一個(gè)典型例子。2005、2006年前后全球原材料短缺，大家拼命多下訂單，希望冶煉廠能多分配些產(chǎn)能，客觀上造成了冶煉廠產(chǎn)能的過(guò)度膨脹。2009年第二季度后部分電子產(chǎn)品短缺，造成市場(chǎng)上類似的過(guò)激反應(yīng)，掀起新一輪的產(chǎn)能、庫(kù)存膨脹。
上述種種成因，除了批量生產(chǎn)與生產(chǎn)模式有關(guān)外，別的大都可以通過(guò)供應(yīng)鏈范圍的信息共享和組織協(xié)調(diào)來(lái)減輕影響。
上下游企業(yè)之間培養(yǎng)信任并加大非核心保密信息的交流和共享，通過(guò)信息交流代替實(shí)物的庫(kù)存，避免多重預(yù)測(cè)，減少信息的人為扭曲；在價(jià)格政策上，制造商應(yīng)謹(jǐn)慎使用價(jià)格促銷，并盡量與零售商實(shí)行“天天低價(jià)”；在理性預(yù)期上，供應(yīng)商應(yīng)以歷史需求為基礎(chǔ)分配產(chǎn)品，從而避免用戶單位虛報(bào)需求；在生產(chǎn)方式上，供應(yīng)商應(yīng)采用精益生產(chǎn)，使達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量的數(shù)量減小，從而減少供應(yīng)鏈庫(kù)存，提高對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)速度。但不管如何努力，在不完美的現(xiàn)實(shí)世界里，牛鞭效應(yīng)根深蒂固，可以控制，但不可能完全消除。
