作者：卓弘毅
來源：弘毅供應(yīng)鏈（ID：mark_supplychain）
2號10號復(fù)工以來，我和大家一樣，經(jīng)歷了極其忙碌的一周。此次疫情給各行業(yè)的供應(yīng)鏈都造成了極大的影響，以制造業(yè)來說，復(fù)工以來面臨著很多困難，最主要是三個問題是工人沒有到崗、原料運不進(jìn)來和物流沒有恢復(fù)。
工廠所在地的情況每天都在變化，充滿各種不確定性，需要不斷地調(diào)整剛剛制定好的計劃。
大家為了恢復(fù)企業(yè)供應(yīng)鏈的正常運行都付出了很多的努力，而優(yōu)秀的管理者更擅長從意外事件中汲取經(jīng)驗，總結(jié)出一套應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的方法，并記錄在冊。
正所謂“亡羊補牢，為時未晚”，我們從這次疫情中可以總結(jié)很多內(nèi)容，其中很重要的一項是保持業(yè)務(wù)的持續(xù)性，讓企業(yè)能夠抵御風(fēng)險，讓供應(yīng)鏈變得更有韌性和彈性。
業(yè)務(wù)持續(xù)計劃（Business Continuity Planning）就是應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險的一套方法。
一
什么是業(yè)務(wù)持續(xù)計劃？
所有的企業(yè)都面臨著運營風(fēng)險，經(jīng)營者在考慮風(fēng)險時，往往將重點放在影響內(nèi)部運營的那些風(fēng)險上，比如投資失敗、逾期賬款、呆滯庫存等等。
而還有一些風(fēng)險，比如自然災(zāi)害和病毒惡意勒索行為，都有可能嚴(yán)重破壞企業(yè)運營，甚至導(dǎo)致倒閉。隨著越來越多的公司開始依賴供應(yīng)鏈及其供應(yīng)商的能力，管理者越來越意識到供應(yīng)中斷對企業(yè)造成的嚴(yán)重影響。
供應(yīng)商的停工，入廠原材料和出廠成品物流的中斷等情況，都很容易造成整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)斷裂的連鎖反應(yīng)。
疫情爆發(fā)后，韓國現(xiàn)代是第一家在中國以外停產(chǎn)部分工廠的大型汽車制造商，原因是兩家關(guān)鍵供應(yīng)商線束零部件短缺。
疫情的核心區(qū)域湖北省是中國四大汽車生產(chǎn)基地之一，也是零部件企業(yè)匯聚之地，疫情對汽車制造業(yè)的影響深遠(yuǎn)，可能會持續(xù)數(shù)月之久，甚至可以在戰(zhàn)略上嚴(yán)重影響車企的整體績效。
因此，我們需要一套完整的系統(tǒng)來識別、確定相關(guān)風(fēng)險，然后提供最小化或消除風(fēng)險的流程和對策。
這套系統(tǒng)就是業(yè)務(wù)持續(xù)計劃（BCP），它是由一套完整的流程和資源信息組成，企業(yè)可以使用這些流程和資源信息來預(yù)防風(fēng)險和恢復(fù)運營。
管理者們對BCP主要關(guān)注在數(shù)據(jù)丟失和信息系統(tǒng)損壞方面，而對于供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險略有不足。有鑒于此，供應(yīng)鏈管理者也需要建立一套供應(yīng)持續(xù)計劃流程，用于應(yīng)對供應(yīng)端的風(fēng)險。
二
什么是供應(yīng)持續(xù)計劃？
根據(jù)密歇根州立大學(xué)的三位教授，在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的觀點，供應(yīng)的BCP主要有四個關(guān)鍵活動組成，分別是意識Awareness，預(yù)防Prevention，補救Remediation，和知識管理Knowledge Management。在這些要素活動中，組織應(yīng)采用多種原則來確保入廠物料供應(yīng)的連續(xù)性。
如圖所示，這套計劃的架構(gòu)是從意識出發(fā)，接下來傳遞給了預(yù)防、補救和知識管理，由總結(jié)出的知識，也回歸到意識、預(yù)防和補救流程之中。
在預(yù)防和補救過程的經(jīng)驗，也能夠加強意識的形成，四個要素之間相互補充，通過不斷出現(xiàn)的事件來完善整套系統(tǒng)。
1.意識Awareness
建立起內(nèi)部和外部意識是組織確保供應(yīng)連續(xù)性所必需的第一步。內(nèi)部意識應(yīng)該從組織的自上而下和自下而上，兩個方向建立。
自上而下是管理層樹立起風(fēng)險管理的意識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊完善流程和應(yīng)急計劃。自下而上是一線員工主動發(fā)現(xiàn)問題點，找出改善方法并匯報給上級。內(nèi)部的意識是占據(jù)了主導(dǎo)的作用。
供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險是真實存在的，可能會對企業(yè)財務(wù)和市場競爭產(chǎn)生重大影響。
為了增強內(nèi)部意識，采購專業(yè)人員應(yīng)從系統(tǒng)的角度看待風(fēng)險，比如讓生產(chǎn)運營人員能夠參與在風(fēng)險識別的過程里。
此外，外部風(fēng)險意識應(yīng)通過供應(yīng)商選擇和管理流程等方式傳遞給供應(yīng)商。這些活動可以幫助供應(yīng)商認(rèn)識，并管理其內(nèi)部流程，識別各自供應(yīng)鏈中的風(fēng)險。
2. 預(yù)防Prevention
第二個要素是盡可能地預(yù)防風(fēng)險。為了做到這點，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮供應(yīng)商和原材料，以將管理注意力和資源集中于最大或最重要的供應(yīng)風(fēng)險來源。
企業(yè)應(yīng)該評估供應(yīng)鏈中管理的組織資源和流程的全部范圍，以評估其防范風(fēng)險的能力，并確保這些資源和流程不會使組織進(jìn)一步承受額外的風(fēng)險。
重要的是要注意，風(fēng)險包括發(fā)生的概率和損失的程度。因為風(fēng)險等級是這兩者的乘積。
圖表譯自《CSCP, APICS 2015 Edition》一書，主編Joanne Gorski等
舉個例子，超市貨物失竊的情況很常見，損失卻是不大，這屬于概率高，損失程度低的類型。
2011年3月11日，東日本大地震是百年一遇的9級強地震，結(jié)果造成日本多地受災(zāi)，還引發(fā)了福島核電站核泄漏的事故，實際損失難以估量，這屬于概率低，損失程度高的類型。
但是，在現(xiàn)實情況下，災(zāi)難性的影響可能會使小概率事件的后果遠(yuǎn)超想象。因此，BCP應(yīng)該包括管理兩種風(fēng)險要素的技術(shù)。
如果無法降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，則BCP應(yīng)該專注于使組織免受供應(yīng)中斷影響的技術(shù)，比如對于關(guān)鍵原料儲備額外的緩沖庫存。
由于供應(yīng)鏈及其所處的環(huán)境是始終在變化的，因此采購專業(yè)人員應(yīng)使用多種信息來源，來監(jiān)控風(fēng)險并定期重新評估其計劃，隨著人工智能技術(shù)的興起，美國一些公司已經(jīng)在用AI來監(jiān)控異常天氣對供應(yīng)鏈帶來的潛在影響。
3.補救Remediation
補救供應(yīng)中斷的行動，應(yīng)該從制定計劃開始。即使第二步（預(yù)防）著重于降低供應(yīng)中斷的可能性或影響，也無法完全消除風(fēng)險。對屬于不可抗力的情況，即使做好再充足的準(zhǔn)備工作，也無法完全避免或是克服風(fēng)險。
因此，補救行動最關(guān)鍵是要有一份計劃和流程來應(yīng)對供應(yīng)中斷。在管理中斷的影響時，重要的是要同時考慮中斷的成本和持續(xù)時間。中斷的過程分為三個階段，如下圖所示。
橫坐標(biāo)是時間，當(dāng)供應(yīng)Interruption中斷剛發(fā)生的時候，企業(yè)的產(chǎn)出會出現(xiàn)斷崖式下滑，而為了保障供應(yīng)，企業(yè)付出的成本是急速上升。
在企業(yè)開始反應(yīng)過來Response階段，產(chǎn)出持續(xù)走低，而為之付出的成本代價也是高居不下。
當(dāng)企業(yè)已經(jīng)開始恢復(fù)供應(yīng)Recovery的時候，產(chǎn)出逐漸爬坡，趨于恢復(fù)正常，此時的額外成本也開始下降。
企業(yè)一旦發(fā)生中斷，采購專業(yè)人員和其他部門經(jīng)理就需要快速響應(yīng)，恢復(fù)和還原生產(chǎn)運營。由于組織已經(jīng)建立了補救中斷的流程，因此可以更快地恢復(fù)供應(yīng)鏈。
4.知識管理Knowledge Management
BCP的最后一個階段是知識管理。采購專業(yè)人員需要對供應(yīng)鏈持續(xù)計劃進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。
供應(yīng)中斷的風(fēng)險無法一蹴而就，而是需要持續(xù)的關(guān)注和努力。如果發(fā)生了供應(yīng)中斷，企業(yè)應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)流程來進(jìn)行事后復(fù)盤審核。
這些審核有助于組織學(xué)習(xí)所犯的錯誤，并且思考什么才是正確的做法，然后進(jìn)行糾正錯誤的問題。企業(yè)應(yīng)該在整個組織及其關(guān)鍵的供應(yīng)鏈伙伴之間傳播這種知識，以避免重復(fù)的錯誤再次發(fā)生。
從這份BCP模型中我們可以看出，整體架構(gòu)的邏輯是分成了“事前 — 事中 — 事后”三個層面。
在事前要建立起供應(yīng)持續(xù)計劃的意識，通過給公司高層和一線普通員工建立起正確思維方式Mindset，通過全員動員來思考如何保障業(yè)務(wù)持續(xù)性。
接下來就是做著手制定流程，從根源上盡量減少風(fēng)險，畢竟風(fēng)險是依靠科學(xué)的管理，不是憑借好運氣來避免的。
在事中，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后，使用快速反應(yīng)和之前已經(jīng)制定好的行動措施，來把風(fēng)險損失降到最小范圍，這樣就能比競爭對手更快地從風(fēng)險中恢復(fù)過來，比如CISCO公司，在2011年東日本大地震災(zāi)難中，由于已經(jīng)建立了一個供應(yīng)鏈風(fēng)險管理團(tuán)隊來應(yīng)對各種風(fēng)險，因此CISCO在此次地震災(zāi)難中受到的損失較其他競爭者都要小，并且沒有對公司營收和客戶利益造成影響。
在事后需要做經(jīng)驗總結(jié)，如果我們不能從每一次的災(zāi)難中學(xué)習(xí)總結(jié)到什么，那就是真正的悲哀了。
最后引用《阿房宮賦》中的一段話，“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也。”
參考資料：
Business Continuity Planning in Supply Management, George A. Zsidisin, Gary L. Ragatz, Steven A. Melnyk, 89th Annual International Supply Management Conference, April 2004
