來源：華經(jīng)國研

中國商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是在利率管制、金融脫媒、分業(yè)監(jiān)管環(huán)境下逐步發(fā)展起來的一項(xiàng)具有金融創(chuàng)新性質(zhì)的業(yè)務(wù)。從宏觀角度看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可以推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、加速金融體制改革、改善社會(huì)融資結(jié)構(gòu)；從中觀角度看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可以推動(dòng)銀行業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，構(gòu)建銀行業(yè)的新型盈利模式，增強(qiáng)銀行業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性；從微觀角度看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)一方面可以滿足客戶投資和財(cái)富管理的需求，另一方面可以保證銀行向客戶提供多樣化的融資服務(wù)，提高社會(huì)資金的流動(dòng)效率。因此，資管業(yè)務(wù)具有與銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完全不同的功能定位、運(yùn)作規(guī)律和風(fēng)險(xiǎn)管理方式。

我國銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的起步和發(fā)展具有鮮明的本土特色和時(shí)代特征。30多年改革開放所帶來的經(jīng)濟(jì)增長導(dǎo)致居民財(cái)富持續(xù)增加，居民的投資理財(cái)意識(shí)不斷增強(qiáng)，這是銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展的原動(dòng)力，金融改革深化發(fā)展為銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)提供了良好的發(fā)展契機(jī)，商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型和保持盈利增長則成為推動(dòng)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展的直接推手。商業(yè)銀行作為國內(nèi)資產(chǎn)管理市場重要的參與者，其資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國內(nèi)資產(chǎn)管理市場業(yè)務(wù)規(guī)模最大、客戶數(shù)量最多、產(chǎn)品類型最豐富、品牌信賴度最強(qiáng)的業(yè)務(wù)類型。筆者認(rèn)為銀行資管業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展主要原因在于：

原因一：居民財(cái)富配置逐漸由不動(dòng)產(chǎn)轉(zhuǎn)向金融資產(chǎn)。30多年改革開放的紅利，使居民可支配收入不斷增長，財(cái)富持續(xù)積累，因家庭資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)相對(duì)保守，在房地產(chǎn)市場出現(xiàn)拐點(diǎn)后，對(duì)通過資產(chǎn)管理投資金融產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)保值增值的需求空間巨大。

原因二：為規(guī)避監(jiān)管限制，銀行資管業(yè)務(wù)逐步表外化。在利率市場化和金融脫媒的催動(dòng)下，在金融抑制與監(jiān)管博弈的背景下，為規(guī)避存款準(zhǔn)備金、貸款規(guī)模控制、存貸比要求、資本充足率、存貸款利率等監(jiān)管紅線的限制，銀行將資管業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至表外，通過高于銀行存款的收益率發(fā)行理財(cái)產(chǎn)品吸收居民和企業(yè)的資金，并按高于貸款利率的收益回報(bào)要求投向非標(biāo)債權(quán)資產(chǎn)等類固定收益項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了對(duì)銀行表內(nèi)存款和貸款的替代，并借銀信、銀證、銀基的通道完成投融資的對(duì)接，從而使得銀行資管業(yè)務(wù)不僅獲得了快速增長，而且支持了難以從銀行獲得貸款融資支持的實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

原因三：資本約束促使銀行向“輕資本”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入三期疊加的時(shí)期，即增長速度進(jìn)入換擋期，結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨陣痛期，前期刺激政策處于消化期，隨著經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)能過剩、宏觀債務(wù)水平持續(xù)上升，在利率市場化的推進(jìn)下，銀行存貸款利差不斷縮小，商業(yè)銀行面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，迫切需要從傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向拓展中間業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)向不占用或少占用資本的業(yè)務(wù)。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)正是由于其“輕資本”特性，成為銀行增長模式由粗放式的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張型向集約式的資本節(jié)約型轉(zhuǎn)變的重要途徑。隨著新資本管理辦法的實(shí)施，商業(yè)銀行資本補(bǔ)充壓力越來越大，在依靠內(nèi)部利潤增長方式補(bǔ)充資本的速度放緩及通過資本市場再融資愈加困難的情況下，發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)已成為商業(yè)銀行主動(dòng)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的重要著力點(diǎn)。

原因四：商業(yè)銀行具有其他金融業(yè)態(tài)所無法企及的資金、資源和渠道等優(yōu)勢。首先，銀行具有得天獨(dú)厚的客戶資源優(yōu)勢，不僅廣泛吸收機(jī)構(gòu)、個(gè)人客戶的存款，銀行貸款也是機(jī)構(gòu)和個(gè)人取得融資的主要來源，這是其他類型金融機(jī)構(gòu)所難以比擬的。從目前各種資產(chǎn)管理產(chǎn)品的銷售渠道來看，銀行仍是最主要的渠道，銷售占比在60%-70%以上，而絕大多數(shù)客戶也來自于銀行；其次，與其他金融機(jī)構(gòu)相比，銀行因?yàn)楸澈笥袊倚抛u(yù)的支持，較其他非銀行金融機(jī)構(gòu)來說，發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)具有聲譽(yù)方面的優(yōu)勢；第三，在獲得資金和項(xiàng)目儲(chǔ)備方面，銀行也具有比其他非銀行金融機(jī)構(gòu)更多的資源?？梢哉f，銀行憑借其投融資兩端客戶群體龐大、信用風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)等優(yōu)勢，通過創(chuàng)設(shè)金融產(chǎn)品和新的業(yè)務(wù)模式開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，順應(yīng)了金融脫媒的大趨勢，推動(dòng)銀行以間接融資模式為主逐漸轉(zhuǎn)向以直接融資和間接融資并舉為主，將給銀行未來業(yè)務(wù)模式與盈利模式帶來重要變化。

原因五：資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)對(duì)于提高銀行綜合化經(jīng)營深度、充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)具有重要意義。綜合化經(jīng)營的意義在于多元化收入來源和提高綜合競爭力，而其核心應(yīng)是以客戶需求為導(dǎo)向，通過為客戶提供不斷創(chuàng)新的綜合化金融產(chǎn)品，來提升商業(yè)銀行的綜合競爭力。簡言之，是要通過綜合化經(jīng)營來提高對(duì)客戶的服務(wù)能力。為應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭的快速發(fā)展，通過擁有金融全牌照向客戶提供綜合金融服務(wù)已成為各商業(yè)銀行的共識(shí)。但從目前情況看，國內(nèi)已有的混業(yè)經(jīng)營金融控股集團(tuán)，還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)全面系統(tǒng)的綜合化經(jīng)營。由于分業(yè)監(jiān)管的要求，導(dǎo)致銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、基金等業(yè)務(wù)分別在一個(gè)集團(tuán)下設(shè)的不同子公司開展，客戶信息、客戶營銷、客戶維護(hù)以及產(chǎn)品開發(fā)等等，基本都處于分割狀態(tài)，業(yè)務(wù)交叉較少，業(yè)務(wù)協(xié)同也處于較低層次。當(dāng)然，在集團(tuán)旗下各金融機(jī)構(gòu)都有其核心客戶，主營業(yè)務(wù)，且相互獨(dú)立的情況下，現(xiàn)實(shí)的做法是，以對(duì)綜合化深度要求較高的業(yè)務(wù)作為抓手，以這些業(yè)務(wù)的發(fā)展，來推動(dòng)相關(guān)的整合，逐步從單個(gè)業(yè)務(wù)層面，上升到各金融機(jī)構(gòu)的整體戰(zhàn)略層面。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)就是比較符合這種要求的業(yè)務(wù)，一是因?yàn)槠渚C合性，不僅涉及銀行內(nèi)部的諸多環(huán)節(jié)，從分行到總行，從負(fù)債到資產(chǎn)等等，實(shí)現(xiàn)表內(nèi)外聯(lián)動(dòng)、投融資一攬子方案，還涉及到與銀行以外的其他機(jī)構(gòu)之間的合作，是一個(gè)較好的整合路徑；二是因?yàn)槠涫切屡d業(yè)務(wù)，涉及的存量部分相對(duì)較小，調(diào)整起來相對(duì)容易。

銀行資管發(fā)展“五化”

商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展的同時(shí)，也呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)定位本源化、產(chǎn)品類型凈值化、投資品種大類化、盈利模式非利差化和組織架構(gòu)獨(dú)立化等五大趨勢。

趨勢一：業(yè)務(wù)定位本源化。傳統(tǒng)的理財(cái)業(yè)務(wù)是銀行在利率市場化過渡階段進(jìn)行“反金融脫媒”創(chuàng)新，其目的是保住存款和騰出信貸規(guī)模。為此，投資者普遍認(rèn)為“銀行存款只賺不賠”，進(jìn)而將理財(cái)產(chǎn)品視為利率市場化背景下的存款替代品。無論是否保本，銀行提供的理財(cái)產(chǎn)品預(yù)期收益率都是無風(fēng)險(xiǎn)收益率，銀行承擔(dān)了隱性擔(dān)保，無論出現(xiàn)什么問題，銀行都將剛性兌付。實(shí)踐中，基于這一根本原因，銀行基本上都按照預(yù)期收益率向客戶支付收益，即使沒有達(dá)到預(yù)期收益率，銀行往往以自有資金貼補(bǔ)客戶收益。

趨勢二：產(chǎn)品類型凈值化。隨著銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的正本清源，在監(jiān)管政策的引導(dǎo)之下，銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端進(jìn)一步向基金化凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，多家銀行對(duì)產(chǎn)品體系進(jìn)行了簡化，以開放式產(chǎn)品逐步取代期次型產(chǎn)品，同時(shí)，凈值型產(chǎn)品創(chuàng)新和發(fā)行力度加大。

從國際資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品模式看，凈值型產(chǎn)品是普遍使用的產(chǎn)品管理方式，現(xiàn)已成為國內(nèi)商業(yè)銀行一致認(rèn)可的理財(cái)市場發(fā)展方向。在利率市場化改革加速的背景下，理財(cái)產(chǎn)品正朝著開放式、基金化的方向發(fā)展。理財(cái)產(chǎn)品按照凈值模式運(yùn)作的優(yōu)勢在于：基金化運(yùn)作后投資者按照凈值或估值獲取收益，減弱剛性兌付的壓力；開放式運(yùn)作后客戶可根據(jù)自身現(xiàn)金流的需求狀況對(duì)理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行申購和贖回，自主決定投資期限，降低了產(chǎn)品規(guī)模大幅波動(dòng)的情形，有利于提升銀行理財(cái)?shù)牧鲃?dòng)性管理水平；基金化運(yùn)作后將減少銀行理財(cái)端的產(chǎn)品管理成本，減少對(duì)有限人力資源的占用，并減少操作風(fēng)險(xiǎn)。

趨勢三：投資品種大類化。經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展和投資市場工具的不斷豐富給銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)投資帶來了機(jī)遇。銀行資產(chǎn)管理的投資對(duì)象不再限于類信貸資產(chǎn)和普通債券，而是擴(kuò)展到包括股權(quán)、各類受益權(quán)、期貨在內(nèi)的各大類資產(chǎn)。銀行資產(chǎn)管理不僅參與了國企改革、國債期貨等市場的投資，還積極開展了二級(jí)市場股票優(yōu)先受益權(quán)投資、定向增發(fā)配資、股票市值管理、兩融配資、量化對(duì)沖業(yè)務(wù)等新興業(yè)務(wù)。較有代表性的三類新投資品種包括：股票市值管理類業(yè)務(wù)、國債期貨類產(chǎn)品和MOM（Manager of managers）類產(chǎn)品。

趨勢四：盈利模式非利差化。在以預(yù)期收益型產(chǎn)品為主的階段，銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的收入主要是資產(chǎn)端和負(fù)債端的利差以及托管費(fèi)、管理費(fèi)收入。在推進(jìn)產(chǎn)品類型凈值化和投資品種大類化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提升，優(yōu)化銀行資產(chǎn)管理盈利模式的條件相對(duì)成熟。在此背景下，部分銀行順勢改變傳統(tǒng)的利差盈利模式，減少對(duì)資產(chǎn)端和負(fù)債端利差的依賴，構(gòu)建了以“固定費(fèi)用+業(yè)績分成”為主要收入來源的盈利模式。具體來說包括兩個(gè)方面：一方面，按照產(chǎn)品發(fā)行規(guī)模，收取固定比例的管理費(fèi)；另一方面，依據(jù)資產(chǎn)計(jì)量和產(chǎn)品估值體系產(chǎn)生的業(yè)績基準(zhǔn)，對(duì)超過業(yè)績基準(zhǔn)的超額收益部分，由銀行與客戶按照約定比例分成，獲取業(yè)績分成。從更高的視角看，資產(chǎn)管理盈利模式非利差化有助于推動(dòng)傳統(tǒng)銀行向交易型銀行方向轉(zhuǎn)變。這要求銀行在平衡好理財(cái)業(yè)務(wù)多元目標(biāo)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)盈利能力，將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)打造為利潤中心，并為客戶提供個(gè)性化的資產(chǎn)管理服務(wù)，有效提升客戶粘性。

趨勢五：組織架構(gòu)獨(dú)立化。為提升商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的綜合管理水平，在銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管指導(dǎo)和行業(yè)自律組織的引領(lǐng)下，當(dāng)前銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)也在不斷進(jìn)行探索和調(diào)整，正在按照“二級(jí)部—一級(jí)部—事業(yè)部—子公司”的路徑逐步向前摸索。2014年，銀監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于完善銀行理財(cái)業(yè)務(wù)組織管理體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》，規(guī)定商業(yè)銀行按照四項(xiàng)基本要求和五大分離原則積極推進(jìn)理財(cái)事業(yè)部改革。一方面是按照單獨(dú)核算、風(fēng)險(xiǎn)隔離、行為規(guī)范、歸口管理等基本要求開展理財(cái)業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，設(shè)立專門的理財(cái)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)集中統(tǒng)一經(jīng)營管理全行理財(cái)業(yè)務(wù)。另一方面是理財(cái)業(yè)務(wù)與信貸等其他業(yè)務(wù)相分離，建立符合理財(cái)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的獨(dú)立條線風(fēng)險(xiǎn)控制體系；同時(shí)實(shí)行自營業(yè)務(wù)與代客業(yè)務(wù)相分離、銀行理財(cái)產(chǎn)品與銀行代銷的第三方機(jī)構(gòu)理財(cái)產(chǎn)品相分離、銀行理財(cái)產(chǎn)品之間相分離、理財(cái)業(yè)務(wù)操作與銀行其他業(yè)務(wù)操作相分離。

通過理財(cái)事業(yè)部對(duì)代客理財(cái)業(yè)務(wù)實(shí)行閉環(huán)管理，從而實(shí)現(xiàn)真正的風(fēng)險(xiǎn)隔離，解決理財(cái)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性問題，使理財(cái)業(yè)務(wù)回歸“受人之托、代人理財(cái)”的本質(zhì)，才能真正做到“賣者有責(zé)、買者自負(fù)”。事業(yè)部制改革有效解決了銀行內(nèi)部理財(cái)業(yè)務(wù)多頭管理問題，實(shí)現(xiàn)理財(cái)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一歸口管理，進(jìn)而優(yōu)化理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、組合管理、產(chǎn)品銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)，推動(dòng)理財(cái)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、專業(yè)化和精細(xì)化發(fā)展。

據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截至2014年末，已有453家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)完成了理財(cái)業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革。目前，理財(cái)事業(yè)部改革采取以下四種模式：（1）總行設(shè)立資產(chǎn)管理部（一級(jí)部），分行設(shè)立分部，例如國有銀行。（2）總行設(shè)立資產(chǎn)管理部（一級(jí)部），不在分行設(shè)立分部，分行僅承擔(dān)營銷職能，例如部分股份制銀行。（3）總行設(shè)立資產(chǎn)管理部（二級(jí)部），例如部分農(nóng)商行，由于理財(cái)業(yè)務(wù)規(guī)模較小，在金融市場部下設(shè)資產(chǎn)管理二級(jí)部統(tǒng)一管理理財(cái)業(yè)務(wù)，代銷業(yè)務(wù)由零售負(fù)責(zé)。（4）總行設(shè)立理財(cái)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會(huì)，例如外資銀行主要采取這一模式。而光大銀行、浦發(fā)銀行等多家股份制銀行甚至已經(jīng)提出將理財(cái)業(yè)務(wù)拆分設(shè)立資產(chǎn)管理子公司的方案。

需要強(qiáng)調(diào)的是，各行之間存在差異，不存在最優(yōu)的組織架構(gòu)。銀行資管業(yè)務(wù)圍繞著投融資需求，需要內(nèi)部投行部、私人銀行部（財(cái)富管理部）、金融市場部、分支行多部門的協(xié)同。實(shí)踐中，部門利益至上、流程重疊交叉、協(xié)調(diào)成本高、信息溝通不暢等問題時(shí)有發(fā)生，協(xié)同難度相當(dāng)大，如果簡單采取子公司模式可能會(huì)更難做到部門之間的協(xié)同和資源共享。因此，現(xiàn)階段，各家銀行應(yīng)當(dāng)從如何提升綜合服務(wù)能力出發(fā)，根據(jù)內(nèi)部的實(shí)際情況來考慮設(shè)置資管事業(yè)部還是資管子公司問題。