來源：輕金融

作者：李關(guān)政

1、金融科技是應(yīng)該作為短期的獲客工具，還是作為長期的戰(zhàn)略布局？ 

2、銀行如果把金融科技作為戰(zhàn)略，那應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)實施？走群眾路線還是精英路線？

3、銀行應(yīng)該用什么形式把戰(zhàn)略實施者組織起來，內(nèi)部團(tuán)隊還是獨立子公司？

金融企業(yè)做科技，國內(nèi)的先行者是中國平安。當(dāng)前中國平安已經(jīng)在多個科技領(lǐng)域打造出了核心競爭力，可以和科技巨頭一較高下。所以筆者嘗試以中國平安為案例，來回答上面這三個重要的問題。

中國平安最開始是一家保險公司，但是其戰(zhàn)略定位在過去三十年歷史中發(fā)生了多次轉(zhuǎn)型，從保險到綜合金融，再到金融加科技；最新的戰(zhàn)略定位是“金融+科技”、“金融+生態(tài)”。中國平安不再是一家保險公司，其最新的企業(yè)愿景是“成為國際領(lǐng)先的科技型個人金融生活服務(wù)集團(tuán)”。

資料來源：中國平安官網(wǎng)

回顧中國平安自2012年以來的戰(zhàn)略迭代，最為核心的變化是科技逐漸從后臺工具升級成為戰(zhàn)略主線，從互聯(lián)網(wǎng)金融到金融科技再到基礎(chǔ)科技+生態(tài)的商業(yè)模式。

中國平安科技板塊的發(fā)展歷程可大致劃分以下為三個階段。 

2002年-2012年的IT時代：中國平安在2002年開始大刀闊斧實行“系統(tǒng)集中，人員集中，預(yù)算集中”的大IT改革，主要目的是把每個保險子公司的IT系統(tǒng)開發(fā)集中到集團(tuán)。

2012年-2016年的布局階段：中國平安在2012年開始全盤布局互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，先后成立了7家互聯(lián)網(wǎng)公司，包括陸金所、平安好車、平安好房、平安好醫(yī)生、萬里通、壹錢包（移動支付）、平安金科等，形成了圍繞“醫(yī)、食、住、行、玩”的生活金融服務(wù)場景覆蓋。2014年，平安正式將互聯(lián)網(wǎng)金融提升至繼保險、銀行和投資之后的第四大業(yè)務(wù)板塊，實現(xiàn)了從后臺板塊到業(yè)務(wù)板塊的質(zhì)變。

2016年至今的收獲階段：中國平安在2016年通過普惠金融重組交易確認(rèn)投資收益94億元，幫助中國平安在當(dāng)年成為唯一一家實現(xiàn)利潤正增長的保險集團(tuán)。同年，陸金所控股、平安好醫(yī)生分別完成B輪和A輪融資，估值分別達(dá)185億美元和30億美元。2017年，中國平安將互聯(lián)網(wǎng)金融板塊升級為“金融科技與醫(yī)療科技”板塊；同時確認(rèn)平安好醫(yī)生的重組交易實現(xiàn)利潤108億元，陸金所首次實現(xiàn)全年整體盈利。2018年，平安好醫(yī)生在香港上市；平安醫(yī)?？萍纪瓿葾輪融資，投后估值達(dá)88億美元；陸金所再融資投后估值達(dá)394億。金融科技與醫(yī)療科技業(yè)務(wù)實現(xiàn)歸母營運利潤67.70億元，在集團(tuán)歸母營運利潤中占比6.0%。2019年12月，金融壹賬通在美國紐交所上市，IPO對應(yīng)估值為36億美元。中國平安在第二階段投資設(shè)立的科技公司陸續(xù)為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，當(dāng)然主要是價值重估帶來的投資收益，真正的業(yè)務(wù)收益還很少。

中國平安經(jīng)過多年培育，已經(jīng)形成布局全面的科技板塊。其中，三大核心科技（人工智能、區(qū)塊鏈、云計算）由集團(tuán)層面負(fù)責(zé)研發(fā)，并且研究成果可以共享給整個集團(tuán)的各個子公司；應(yīng)用層面則形成五大生態(tài)體系，包括金融服務(wù)、醫(yī)療健康、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市、汽車服務(wù)，則是由各個子公司負(fù)責(zé)。

資料來源：中國平安官網(wǎng)

中國平安旗下子公司、孫公司眾多，而大科技板塊的子公司大致是通過平安信托、平安普惠、平安金科持股或者由集團(tuán)直接持股。五大生態(tài)圈共有10家經(jīng)營實體，其中金融服務(wù)生態(tài)圈由5家企業(yè)組成（不包括傳統(tǒng)的金融機構(gòu)），醫(yī)療健康生態(tài)圈有兩家企業(yè)，另外三個生態(tài)圈則各有一家企業(yè)。此外，中國平安還在持續(xù)孵化著創(chuàng)新型企業(yè)。

資料來源：中國平安官網(wǎng)

中國平安對大部分科技子公司都保持絕對控股地位，持股比例最低的是已經(jīng)上市的平安好醫(yī)生，也接近40%。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)既能保證中國平安對子公司的掌控力，又有足夠的空間實施再融資和資產(chǎn)重估。

平安科技的巨額投資

平安在過去的十年里對科技研發(fā)累計投入了600億元左右?，F(xiàn)在根據(jù)董事會授權(quán)，平安每年可以拿出收入的1%進(jìn)行科技研發(fā)，據(jù)此測算2019年及未來5年內(nèi)，每年可以投入超過100億用于科技研發(fā)。

人力資源方面，平安在2018年底共有金融科技與醫(yī)療科技類業(yè)務(wù)從業(yè)人員99611人，占總員工的比例高達(dá)26.4%；其中技術(shù)人員超過23000人，科學(xué)家超過1000人。

平安在全球范圍內(nèi)成了7家研究機構(gòu)，25家研究實驗室，聚攏了大量高科技人才。平安科技板塊的技術(shù)專家大多具有名校、高學(xué)歷背景，很多是來自微軟、IBM、ebay、飛利浦、西門子、麥肯錫、阿里、騰訊等機構(gòu)。

中國平安隱然成為科技巨頭 

截至2018年12月末，中國平安的科技專利申請數(shù)累計達(dá)12,051項，位居國際金融機構(gòu)前列；其中PCT及境外專利申請數(shù)累計達(dá)3,397項。

先看三大核心技術(shù)：人工智能方面，人臉識別在2017年5月LFW測評成績?yōu)?9.8%，超過谷歌、百度、清華AI實驗室、大華、Face++等競爭對手。人工智能已經(jīng)擁有400多個實際落地場景，覆蓋5大生態(tài)；大數(shù)據(jù)體系覆蓋8.8億人口和8,400萬企業(yè)，囊括金融、健康、生活等領(lǐng)域。區(qū)塊鏈方面，平安一鏈通承載4萬多個節(jié)點，連接200家銀行、20多萬家企業(yè)以及500多家其他商業(yè)機構(gòu)與政府機構(gòu)；已有幾十個企業(yè)級應(yīng)用解決方案，包括2018年9月上線的香港金管局平臺和鏈接20多萬家企業(yè)的金融壹賬通供應(yīng)鏈平臺。云計算方面，平安云已經(jīng)獲得9項權(quán)威認(rèn)證，擁有400+項云計算科技專利應(yīng)用;擁有100家金融機構(gòu)客戶、50個城市合作伙伴、8400萬企業(yè)數(shù)據(jù)。

再看五大生態(tài)圈：金融生態(tài)圈方面，陸金所注冊用戶超過3800 萬,平安普惠貸款余額450億美元。金融壹賬通服務(wù)機構(gòu)超過3000家，累計阻止約1500萬次欺詐，減損金額超過450億美元。醫(yī)療健康生態(tài)圈方面，平安好醫(yī)生擁有2.5億用戶；平安醫(yī)?？萍家呀?jīng)覆蓋城市超過280個；平安醫(yī)療科技已經(jīng)為15個省級政府及3000家醫(yī)院提供40多種慢性病預(yù)測及40多個智能影像模型。汽車服務(wù)生態(tài)圈方面，汽車之家是中國第一大汽車門戶網(wǎng)站，擁有日活用戶3500萬，占新車成交量的74%；合作伙伴包括100家汽車制造商及超過25000家汽車經(jīng)銷商。房產(chǎn)交易生態(tài)圈方面，平安城科服務(wù)億級C端消費者、百萬級房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人；企業(yè)端與超過100家開發(fā)商開展合作；政府端的建管云已經(jīng)簽約超過50個大型城市。智慧城市生態(tài)圈方面，與60個城市政府合作落地115個項目；智慧城市解決方案覆蓋智慧財政、智慧交管、智慧教育等10大支柱板塊。

當(dāng)然，平安的科技戰(zhàn)略也走過不少彎路，在業(yè)界存在不少爭議，其盈利模式也尚未明朗。這些問題值得另文探討，本篇只討論其戰(zhàn)略方向和大的布局?？赐曛袊桨驳陌咐?，我們就可以回答開篇提出的三個問題。 

銀行為客戶科技賦能是作為獲客手段，還是作為主業(yè)？ 這個問題本質(zhì)上是對金融科技的定位問題，銀行是僅僅把金融科技作為業(yè)務(wù)拓展的工具，還是要定位為商業(yè)模式變革的戰(zhàn)略布局？這就需要從更長遠(yuǎn)的視角去認(rèn)識科技對于銀行商業(yè)模式變革所發(fā)揮的決定性作用，并且要清醒認(rèn)識到科技行業(yè)正在對銀行的產(chǎn)業(yè)地位發(fā)起強力挑戰(zhàn)。

銀行業(yè)傳承百年歷經(jīng)多次時代變局，經(jīng)濟(jì)周期、貿(mào)易沖突和監(jiān)管政策都沒能改變銀行的商業(yè)模式，而能真正改變銀行業(yè)的決定性變量來自于科技。

回顧銀行業(yè)成長的歷史，可以更清晰地看到銀行商業(yè)模式跟隨著技術(shù)革命和工業(yè)文明變革而不斷進(jìn)化的過程。第一次工業(yè)革命催生了資本主義經(jīng)濟(jì)，而工廠的出現(xiàn)帶來了前所未有的融資需求，因此讓古老的銀行業(yè)從皇室高利貸模式轉(zhuǎn)向了資本主義商業(yè)銀行模式，打開了近代銀行業(yè)發(fā)展的大門。第二、第三次工業(yè)革命則促進(jìn)了工業(yè)和服務(wù)業(yè)的長足發(fā)展，為銀行業(yè)創(chuàng)造了更加縱深的金融需求，同時也為銀行提供了更高效的工具和技術(shù)手段，得以網(wǎng)絡(luò)化擴(kuò)張。所以銀行能夠形成豐富的產(chǎn)品體系，以及全球性的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、支付結(jié)算體系，進(jìn)而成為了經(jīng)濟(jì)的血脈和信用中心。既然銀行當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)地位和商業(yè)模式是根源于科技進(jìn)步，那未來也必然會因為科技而改變。

當(dāng)前，我們正站在了新一輪科技革命的起點之上。一方面是科學(xué)技術(shù)正在移動互聯(lián)、無線通訊、云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域不斷取得突破性的進(jìn)展；另一方面則是科技對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造正在不斷深入。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是上述兩大因素的典型產(chǎn)物。上篇報告已經(jīng)論證過了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將帶來全新的經(jīng)濟(jì)圖景，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局、生產(chǎn)方式以及金融需求都將發(fā)生深刻的變化。所以新一輪科技革命很可能進(jìn)一步顛覆銀行的商業(yè)模式。

圖4：科技革命與銀行變革的歷史對應(yīng)及內(nèi)在邏輯

新一輪科技革命不只是會顛覆銀行的商業(yè)模式，更有可能會動搖銀行業(yè)長期占據(jù)著的“經(jīng)濟(jì)核心”地位?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的沖擊已經(jīng)為銀行業(yè)敲響了警鐘。過去近十年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)重新定義了零售金融業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)銀行的支付職能已經(jīng)受到深刻沖擊，資金中介、信息中介和信用中介的地位也面臨威脅。而支付，正是銀行業(yè)誕生的根源，也是銀行其他所有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。銀行業(yè)放棄個人支付市場似乎無傷大局，但如果失去的是企業(yè)支付業(yè)務(wù)呢？動搖的則可能是整個銀行業(yè)務(wù)的根基。

科技行業(yè)對銀行業(yè)地位的挑戰(zhàn)體現(xiàn)為以下兩個維度的擠占效應(yīng)。

一是長期維度的要素地位擠占效應(yīng)。從最基本的生產(chǎn)要素分析來看，科技行業(yè)正在不斷擠占銀行業(yè)的核心位置。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，決定長期經(jīng)濟(jì)增長的三大基本要素分別是土地、資本、技術(shù)。在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，這三大要素在生產(chǎn)中的地位是此消彼長的。在自然經(jīng)濟(jì)時代，土地占據(jù)核心地位；到了市場經(jīng)濟(jì)時代，則是由資本占據(jù)了核心地位。銀行業(yè)作為資本要素的代表性行業(yè)（這里不考慮直接融資和間接融資之分），自然也處于經(jīng)濟(jì)的核心位置。而隨著新興科技型產(chǎn)業(yè)的崛起，技術(shù)的地位得到顯著提升，甚至在一些信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了技術(shù)取代資本成為核心要素的現(xiàn)象，比如微軟、谷歌、阿里巴巴、騰訊等。那么在新一輪科技革命中，隨著科技對各傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造不斷升級，科技與資本兩大要素的地位有可能會出現(xiàn)此消彼長，那么科技行業(yè)就有可能在未來不斷擠占銀行業(yè)的核心位置。

二是短期維度的牌照紅利擠占效應(yīng)。如果說科技要素地位的提升和對銀行業(yè)的擠占效應(yīng)屬于較長遠(yuǎn)的趨勢，那么科技企業(yè)運用技術(shù)優(yōu)勢擠壓銀行的牌照紅利則是當(dāng)前正在發(fā)生的事情。金融業(yè)長期以來憑借牌照紅利，壟斷了企業(yè)和居民的大部分金融需求。但是這樣的局面正在被技術(shù)進(jìn)步逐步消解，最先突破的領(lǐng)域是支付，然后向理財、匯兌、征信、信貸等業(yè)務(wù)滲透；區(qū)塊鏈技術(shù)甚至為貨幣變革提供了技術(shù)可能性。固然互聯(lián)網(wǎng)金融的很多商業(yè)模式都不成熟，當(dāng)前還受到了監(jiān)管的嚴(yán)格限制，但是這些問題都是可以解決的，而技術(shù)的先進(jìn)性相對于傳統(tǒng)金融是顯而易見的，并且代表了未來進(jìn)步的方向。所以技術(shù)優(yōu)勢是核心優(yōu)勢，牌照優(yōu)勢是非核心優(yōu)勢。

互聯(lián)網(wǎng)金融在過去近10年對銀行的沖擊，其實就是科技行業(yè)對銀行業(yè)的上述兩重擠占效應(yīng)的疊加體現(xiàn)。尤為值得關(guān)注的是，當(dāng)科技企業(yè)也獲取金融牌照的時候，就補齊了短板，形成了“科技+金融”的兩重競爭力；而銀行在這跨界競爭面前，科技能力就成了最大的短板。

消費互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)把銀行擠出了支付行業(yè)的主流地位；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為新一輪科技革命的代表，同樣可能將銀行業(yè)邊緣化。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三大要素分別是：產(chǎn)業(yè)生態(tài)、大數(shù)據(jù)、生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，其中的核心是大數(shù)據(jù)，而金融則是作為生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的一部分而起到配套作用。這些配套服務(wù)能夠在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中占據(jù)多大的價值，就取決于其和大數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的結(jié)合的緊密程度。

那么，銀行如何去獲得這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)？最直接的想法就是和科技公司合作，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。但是這一模式在消費互聯(lián)網(wǎng)時代就已經(jīng)被證實是行不通的。國內(nèi)的頭部銀行基本都和BAT當(dāng)中的一家或者多家建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，但是能夠從BAT獲得的流量資源可謂少之又少。數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為信息化時代最有價值的資產(chǎn)，銀行通過外部合作機構(gòu)來獲取的空間越來越小，代價也越來越大。科技企業(yè)也充分認(rèn)識到了數(shù)據(jù)資產(chǎn)通過金融服務(wù)來變現(xiàn)的巨大空間，正在向金融業(yè)務(wù)滲透。

在不可回避的第4次科技革命大潮之下，在科技業(yè)的跨界競爭之下，銀行業(yè)的唯一選擇就是科技自立。那么，科技到底是工具還是戰(zhàn)略的答案就不言而喻。

圖5：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大要素

資料來源：《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》

中國平安就是科技自立的最堅定踐行者。中國平安投入巨額資金孵化科技企業(yè)，用于基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)，但是對這些項目多年來都不要求盈利，或者能為集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)帶來多少客戶。所以平安的金融科技并不是作為短期的獲客工具，而是作為長期的戰(zhàn)略布局。中國平安正是在這樣的大格局下，打造出了三大核心科技（人工智能、區(qū)塊鏈、云計算），再以核心科技支撐五大生態(tài)體系（金融服務(wù)、醫(yī)療健康、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市、汽車服務(wù)）。這些科技子公司大多還沒有實現(xiàn)盈利，整個科技板塊的利潤也很微薄，和投入的幾百億元完全不成正比。中國平安在財務(wù)不可行的情況下，是為了布局長遠(yuǎn)，在未來的科技革命顛覆傳統(tǒng)金融的時候，保證平安具備足夠的科技能力可以站在顛覆者的那一邊；在面對科技行業(yè)挑戰(zhàn)的時候，保證平安能夠?qū)崿F(xiàn)科技自立，轉(zhuǎn)身成為挑戰(zhàn)者。

中國平安憑借著不計回報的戰(zhàn)略投入的和長期堅持，逐漸在科技競爭力方面擠入了科技巨頭們的第一陣營。而且中國平安正采取和BAT相同的打法，在云計算、智慧城市、智慧醫(yī)療等領(lǐng)域攻城略地。當(dāng)前，銀行在幫助客戶開發(fā)各種系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)平臺時，主要的競爭對手往往就是各大科技企業(yè)，再加上中國平安。當(dāng)傳統(tǒng)的金融企業(yè)還在承受著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊時，中國平安已經(jīng)悄然完成了身份轉(zhuǎn)換。所以，中國平安作為金融業(yè)當(dāng)中科技戰(zhàn)略的先行者，對于本文討論的第一個問題給出了鮮明的答案。

從執(zhí)行層面來說，銀行如果把金融科技局限在具體業(yè)務(wù)層面，就始終無法擺脫對當(dāng)期財務(wù)回報要求的思維定勢，而這恰恰是戰(zhàn)略實施的陷阱，戰(zhàn)略目標(biāo)就難以達(dá)成；銀行如果把金融科技作為長期戰(zhàn)略去布局，超脫短期財務(wù)回報目標(biāo)，則反而會對業(yè)務(wù)形成有力支撐。平安的經(jīng)驗也可以說明這個問題。

在科技戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，銀行首先要明確的并不是要上哪些項目，而是由誰作為科技戰(zhàn)略的執(zhí)行者，再由執(zhí)行者去發(fā)起項目。科技研發(fā)項目的成敗與否，在銀行保證資源投入、制度支持的情況下，就主要取決于項目團(tuán)隊的主觀能動性。能不能讓合適的人去做正確的事情，才是銀行實施科技戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵。

這樣就引出開篇提出的第二個問題：銀行存量的幾萬員工，可以作為擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主力嗎？或者說，科技戰(zhàn)略的實施應(yīng)該走群眾路線還是精英路線？

為了回答上面的問題，我們先引入一個概念：創(chuàng)新擴(kuò)散曲線?！皠?chuàng)新擴(kuò)散理論” 是美國學(xué)者埃弗雷特 ? 羅杰斯（E.M.Rogers）提出的。羅杰斯認(rèn)為，當(dāng)一項創(chuàng)新技術(shù)出現(xiàn)時，根據(jù)大眾認(rèn)知、接受程度的不同，大致可以分為以下 5 個階段。這 5 個階段對應(yīng)著截然不同的技術(shù)應(yīng)用群體。

第一階段：新技術(shù)只得到少數(shù)創(chuàng)新者的認(rèn)可和接受。這部分創(chuàng)新者可以稱之為技術(shù)極客，他們愿意嘗試各種新鮮事物，對新科技天生有著好奇和狂熱。人群占比只有2.5%。

第二階段：新技術(shù)會通過技術(shù)極客的推薦，觸達(dá)到一批早期采用者。這些早期采用者往往是意見領(lǐng)袖，還會為新技術(shù)做宣傳，但其人群占比大致是13.5%，還不能代表大眾群體。

第三階段：新技術(shù)經(jīng)過了早期采用者的驗證，證明有明顯優(yōu)勢，開始為早期大眾所接受。早期大眾的人群占比是 34%，這才是市場真正的大頭。

第四階段：新技術(shù)逐步普及到晚期大眾。晚期大眾的特點是保守而敏感，低風(fēng)險偏好，只有新技術(shù)已經(jīng)成為主流了，才會選擇接納新技術(shù)。晚期大眾的人群占比是34%，也是市場的大頭。

第五階段：新技術(shù)最后覆蓋的是落后者，對新技術(shù)沒有任何興趣，只有當(dāng)技術(shù)已經(jīng)高度滲透到傳統(tǒng)產(chǎn)品之中時才會接受。落伍者的人群占比是 16% 左右。

資料來源：埃弗雷特 羅杰斯《創(chuàng)新的擴(kuò)散》

創(chuàng)新擴(kuò)散曲線背后的邏輯，就是人們對新技術(shù)的接納能力存在差異。很明顯，不同類型的人群，對于新技術(shù)的認(rèn)知、認(rèn)同是有很大差異的。這種差異不只是適用于消費者，也適用于企業(yè)內(nèi)部的科技戰(zhàn)略推廣。所以我們可以借用創(chuàng)新擴(kuò)散理論來找出誰才能真正實施銀行的科技戰(zhàn)略。

我國全國性銀行的員工總?cè)藬?shù)普遍在數(shù)萬人的規(guī)模，最多的超過40萬人，可以視同是一個細(xì)分的“大眾”群體。那么對于一家銀行里的不同員工，就可以根據(jù)對金融科技創(chuàng)新接納能力的不同，把她們歸類到不同的群體。而群體劃分的結(jié)果，將決定金融科技戰(zhàn)略的實施應(yīng)該走群眾路線還是精英路線。

下面以國內(nèi)某全國性銀行（A銀行）為例，基于公開信息進(jìn)行簡單的歸類。需要說明的是，分類結(jié)果無任何指向意義。

1、創(chuàng)新驅(qū)動者：一般都是銀行里的技術(shù)專家等，他們對新技術(shù)十分敏感，能緊隨技術(shù)的更新前進(jìn)，能夠接受新技術(shù)功能的一些缺陷。創(chuàng)新驅(qū)動者主要集中在銀行的科技部、信息技術(shù)部等，也散布在總分行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊當(dāng)中。根據(jù)技術(shù)采用生命周期理論，創(chuàng)新驅(qū)動者在人群中的比例大致是2.5%（A銀行的研發(fā)人員占比為2.69%）。

2、創(chuàng)新倡導(dǎo)者：可能是銀行里有創(chuàng)新意識的董監(jiān)高、技術(shù)總監(jiān)和其他中層干部等。比如銀行的行長需要制定戰(zhàn)略，因此要有前瞻性的視角；同時又作為全行的匯報對象而掌握充分的信息優(yōu)勢，所以屬于早期采用者。另外，銀行也大多成立有網(wǎng)絡(luò)金融部、交易銀行部、直銷銀行部等，肩負(fù)著產(chǎn)品創(chuàng)新的職責(zé)，因此天然有動力將新技術(shù)和銀行業(yè)務(wù)相結(jié)合。銀行的創(chuàng)新倡導(dǎo)者占比不高，可能在10%左右（A銀行的綜合管理人員占比為10%）。

3、創(chuàng)新實用者：大多數(shù)業(yè)務(wù)部門和分行業(yè)務(wù)條線的員工屬于這一類，他們由于技術(shù)知識的局限，難以主動去進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新；但是在新產(chǎn)品已經(jīng)創(chuàng)設(shè)出來的情況下，愿意去認(rèn)知、理解新產(chǎn)品；在自身認(rèn)可新產(chǎn)品的情況下，也可能向客戶進(jìn)行推廣嘗試。銀行的早期大眾屬于實用主義者，占比大致60%左右（A銀行的零售金融、公司金融員工合計占比為62.6%）。

4、創(chuàng)新無關(guān)者：其他后臺部門的員工，崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新沒有直接關(guān)聯(lián)，如運營、行政后勤等人員，占比大致在20%左右（A銀行的運營與行政后勤人員合計占比為19.4%）。

5、創(chuàng)新管制者：屬于比較保守的群體，他們知道采用新技術(shù)存在風(fēng)險，而且對于風(fēng)險的容忍度較低，為了保證不出差錯，可能會從風(fēng)控、合規(guī)等角度對創(chuàng)新進(jìn)行管控和制約。從銀行穩(wěn)健經(jīng)營的角度來講，這是很有必要的組成部分。創(chuàng)新管制者主要集中在風(fēng)險、合規(guī)、審計、監(jiān)察等條線，占比大致在5%-7.5左右（A銀行的風(fēng)險管理人員占比為5.2%）。

從A銀行的員工分類及比重來看，并不是正態(tài)分布而是典型的厚尾分布。其中，創(chuàng)新驅(qū)動者、創(chuàng)新倡導(dǎo)者是銀行科技創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊以及核心骨干，但是合計占比僅略高于10%。因此，金融科技作為創(chuàng)新事物，在一家銀行內(nèi)部大概只有10%左右的員工是可以引領(lǐng)、倡導(dǎo)或者積極接受的；而接近90%的員工屬于被動接受型或者消極應(yīng)用型?；谶@樣的人群結(jié)構(gòu)，銀行在戰(zhàn)略上不能依靠群眾路線來推進(jìn)金融科技，而應(yīng)該走精英路線。

當(dāng)然，精英路線并不意味著在戰(zhàn)術(shù)上脫離廣大員工來搞金融科技，而是要用合適的激勵機制，讓10%的創(chuàng)新先導(dǎo)者能夠脫穎而出，承擔(dān)起金融科技先鋒隊的重任。

精英路線本質(zhì)上是一種聚焦型的投入策略。金融科技的戰(zhàn)略落地需要真金白銀的投入，而銀行在資源分配上有分散型和聚焦型兩種策略。分散型策略就是走群眾路線，任務(wù)和資源分派給全行各個部門和分行，上下各級員工都背上金融科技的KPI指標(biāo)也可以相應(yīng)的資源支持以及發(fā)展機會；而精英路線的投入就不是撒胡椒面，而是把資源集中投入到10%的創(chuàng)新驅(qū)動者和倡導(dǎo)者身上。兩種策略的差異還體現(xiàn)在項目層面。分散型投入策略是鼓勵小創(chuàng)新，人人都有機會但是就局限在應(yīng)用型創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新層面。這樣固然可以很快抓住一些業(yè)務(wù)機會，短期見效快，但是卻難以培養(yǎng)起金融科技的核心競爭力。事實上，在風(fēng)險資本的推動之下，應(yīng)用型和商業(yè)模式的創(chuàng)新并非不足而是過剩了。那么，金融科技的核心競爭力就上升到關(guān)鍵性技術(shù)層面，比如平安定位為核心科技的人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等。銀行要打造這些核心競爭力，就必須把投入聚焦到這些技術(shù)上面。

中國平安就是聚焦型投入策略的成功范例。中國平安有37萬名正式員工外加180萬代理人團(tuán)隊，但其科技戰(zhàn)略的KPI并不是平攤到這200多萬人身上，而是由其中的近10萬名科技人員及科技類業(yè)務(wù)人員承擔(dān)。在項目維度，中國平安的科技投入也是首先聚焦在三大核心科技，才能夠躋身到BAT、華為等科技巨頭的陣營。聚焦型投入策略也給平安帶來了很多業(yè)務(wù)機會。以G端（政府）業(yè)務(wù)為例，平安憑借巨大的技術(shù)優(yōu)勢和團(tuán)隊優(yōu)勢，在各地方的智慧政務(wù)、智慧城市工程中搶占了大量的市場份額，并且成為了很多銀行在科技業(yè)務(wù)上難以逾越的對手。

聚焦型投入策略的另一個范例是華為。任正非在總結(jié)華為成功經(jīng)驗時曾說過：“這30年來，我們堅定不移的只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個‘城墻口’沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個‘城墻口’進(jìn)攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個‘城墻口’進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對著這個‘城墻口’沖鋒。密集炮火，飽和攻擊?！比握沁€將華為的策略總結(jié)為壓強原則，集中力量攻擊一點，形成局部優(yōu)勢。這樣的壓強原則同樣適用于金融科技，適用于銀行擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

總結(jié)平安和華為的兩大案例，他們的精英路線都取得了很好的成效，應(yīng)該作為金融科技戰(zhàn)略落地的主要方向。當(dāng)然，精英路線并不是排斥群眾的智慧，而是一種自上而下的戰(zhàn)略執(zhí)行思路。具體來說，就是聚焦于培養(yǎng)核心科技能力，打造科技品牌；憑借科技品牌占據(jù)科技業(yè)務(wù)的市場份額，再為金融業(yè)務(wù)提供場景、流量或者數(shù)據(jù)資源。

分散型投入策略只適用于金融科技戰(zhàn)略的探索期，需要在路線清晰之后，迅速轉(zhuǎn)向聚焦型策略。在銀行對金融科技還沒有形成明確的技術(shù)路線、外部競爭對手也還沒有清晰標(biāo)桿的時候，銀行是可以群策群力，發(fā)揮群眾智慧的。但這只能作為過渡性的投入策略，依靠銀行廣大員工所能實現(xiàn)的創(chuàng)新更多是微創(chuàng)新，服務(wù)于銀行的具體業(yè)務(wù)，那就難以達(dá)到戰(zhàn)略的高度。那么，在經(jīng)過自身以及同行的探索，形成了對技術(shù)路線的清晰認(rèn)識之后，就要及時切換到聚焦型策略，把資源集中投放給專業(yè)的金融科技團(tuán)隊，讓他們承擔(dān)起攻堅沖鋒的責(zé)任。

上文回答了金融科技戰(zhàn)略“誰來做”的問題，那么接下來就是金融科技戰(zhàn)略該“怎么做”的問題。如果說選定專業(yè)的金融科技團(tuán)隊來執(zhí)行銀行戰(zhàn)略是找到了合適的人，那還要找到最科學(xué)的組織形式，才能讓合適的人做正確的事。

從當(dāng)前銀行界的實踐來看，落實金融科技戰(zhàn)略的組織形式主要是兩種，一種是在銀行體系內(nèi)部搭建團(tuán)隊，另外一種是成立子公司，在銀行體系外獨立運作。這兩種模式孰優(yōu)孰劣？ 我們通過銀行與互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的對比來回答這個問題。

互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了他們是典型的輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)公司。比如騰訊的資產(chǎn)負(fù)債表里，經(jīng)營所需的固定資產(chǎn)只有5%，非流動資產(chǎn)的大頭是權(quán)益性投資、投資性金融資產(chǎn)，還有無形資產(chǎn)和商譽。騰訊和阿里的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都高達(dá)40%左右。銀行則是依靠重資產(chǎn)經(jīng)營，比如A銀行的信貸資產(chǎn)占比達(dá)到56%；如果加上作為銀行主業(yè)的金融投資、同業(yè)金融資產(chǎn)，則占比達(dá)到83%。

對比A銀行、騰訊和阿里，他們的營收和凈利潤都基本相差不大，但是A行的資產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)超騰訊和阿里，所以A銀行的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于騰訊和阿里，只相當(dāng)于后者的十分之一。在低周轉(zhuǎn)水平下，銀行很難獲得和互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)等量齊觀的收入和利潤增速。所以，銀行在經(jīng)營模式上就難以適配互聯(lián)網(wǎng)科技業(yè)務(wù)，設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)也往往跟不上科技行業(yè)快速增長的要求。

互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)基于高周轉(zhuǎn)率的經(jīng)營體系，更重視現(xiàn)金流乃至客戶流量而不是利潤?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)面臨著巨大的技術(shù)風(fēng)險和行業(yè)不確定性，因此在公司經(jīng)營邏輯中生存才是首要目標(biāo)，最重要的是現(xiàn)金流。對于初創(chuàng)企業(yè)來講，甚至可能連經(jīng)營性現(xiàn)金流都不關(guān)注而是追求客戶流量，通過做大流量去獲得更高的估值，再由融資來獲得籌資現(xiàn)金流。這種經(jīng)營邏輯之下，公司行為往往是很激進(jìn)的，追求高效率獲客，病毒式營銷。

而銀行追求的是“百年老店”式的永續(xù)經(jīng)營目標(biāo)，要求凈利潤持續(xù)向好、分紅和資本公積穩(wěn)定增長。同時，銀行又是特許經(jīng)營行業(yè)，監(jiān)管要求以及內(nèi)部合規(guī)與要求就形成了諸多經(jīng)營禁區(qū)。在這樣的經(jīng)營目標(biāo)和約束之下，銀行的行為模式就是追求穩(wěn)健以及可持續(xù)發(fā)展，講究統(tǒng)籌考慮和各方均衡。

所以，經(jīng)營目標(biāo)的不同導(dǎo)致了銀行在與互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭中就像是帶著鐐銬跳舞，自然容易落于下風(fēng)。

互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)基本采取合伙制，至少也是事業(yè)部制的運行方式。合伙制的激勵機制非常到位，除了有豐厚的超額業(yè)績提成，還可能享受期權(quán)價格上漲的收益。合伙制架構(gòu)主要適用于業(yè)務(wù)簡單的行業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)科技業(yè)務(wù)恰恰就是業(yè)務(wù)性質(zhì)相對單一的行業(yè)，所以兩者是激勵制度與業(yè)務(wù)性質(zhì)的完美匹配。

而銀行基本是采取雇傭制，職員的薪資收入基本是固定薪酬加上年終獎金，浮動激勵部分占比低，普遍享受不到股權(quán)激勵。所以銀行職員的職業(yè)發(fā)展路徑基本是職級晉升，而職級晉升就不是業(yè)績驅(qū)動這么簡單，還涉及到綜合考評、領(lǐng)導(dǎo)主觀印象、群眾意見等諸多維度，最終激勵的導(dǎo)向就是中庸化，把不犯錯誤放在首位。因此，雇傭制適用于相對復(fù)雜的銀行業(yè)務(wù)，卻不適用于互聯(lián)網(wǎng)科技業(yè)務(wù)。

所以，銀行的激勵機制決定了難以在科技業(yè)務(wù)的競爭中勝出。

互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的主業(yè)就是科技，而成本都是為主業(yè)服務(wù)的。所以科技業(yè)務(wù)占據(jù)企業(yè)的全部資源都是理所當(dāng)然的事情，研發(fā)費用、人力成本都可以直接計入主營業(yè)務(wù)成本，科技業(yè)務(wù)就是作為企業(yè)的利潤中心而存在的。

銀行的主業(yè)是經(jīng)營貨幣，科技部門就成了成本中心，科技研發(fā)的開支大部分和主營業(yè)務(wù)關(guān)系不大，只能算入管理費用，乃至非經(jīng)常性損益。在企業(yè)的“三費”當(dāng)中，管理費用是最不受待見的。銀行一直把成本收入比作為重要的考核指標(biāo)，所以銀行內(nèi)部對金融科技項目的回報率要求和風(fēng)險預(yù)算都非常嚴(yán)格。

資料來源：公司公告

所以，科技業(yè)務(wù)對于科技企業(yè)屬于利潤中心，而在銀行就屬于成本中心。這種定位的錯配使得銀行難以獲得科技的核心競爭力。

通過上面的對比，結(jié)論已經(jīng)很清晰了：銀行的重資產(chǎn)經(jīng)營模式難以適配科技業(yè)務(wù)的要求；以凈利潤導(dǎo)向的經(jīng)營目標(biāo)使得行為模式穩(wěn)健有余而效率不足；雇傭制明顯缺乏激勵，并不適用于互聯(lián)網(wǎng)科技業(yè)務(wù)；把科技研發(fā)部門作為成本中心的定位更是導(dǎo)致缺乏競爭力。

回到本章開頭提出的問題，上述結(jié)論都指向了一個答案：銀行只有成立獨立運作的科技子公司，才能夠真正落實金融科技戰(zhàn)略。事實上，中國平安正是從2012年布局互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)伊始就充分采取子公司模式，才能夠這么迅速地培養(yǎng)起三大核心科技能力和打造出五大生態(tài)圈，并且在多項科技能力上和谷歌、百度、阿里等科技巨頭相競爭。

如果說銀行在科技投入上受預(yù)算約束難以超越這些競爭對手，那就應(yīng)該在投入的方式方法上尋求更加科學(xué)的路徑，以達(dá)到事半功倍的效果。但是，銀行在金融科技的方法論上，正陷入一種低維誤區(qū)。有的銀行確實推動了很多產(chǎn)互項目的落地，成為重要的獲客工具，但是這恰恰反映了銀行對金融科技定位的局限性，就是把金融科技作為業(yè)務(wù)拓展的工具，過于追求短期財務(wù)回報，而缺乏長期戰(zhàn)略視野。

先打一個可能不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳌ｃy行廣泛撒網(wǎng)的金融科技項目模式，就像是把武器發(fā)給農(nóng)民去打游擊戰(zhàn)。而銀行的競爭對手——BAT和平安們都是正規(guī)軍、集團(tuán)軍作戰(zhàn)。游擊戰(zhàn)只能打贏某場零星戰(zhàn)斗，卻不可能贏得戰(zhàn)役或者整場戰(zhàn)爭的勝利。

互聯(lián)網(wǎng)科技的打法是以獲取流量為目的，不追求當(dāng)前變現(xiàn)機會，不計較一城一池之得失，本質(zhì)上是用更長周期的投入產(chǎn)出模式來獲得絕對的競爭優(yōu)勢。這用形象的說法就叫做“降維打擊”。在消費互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過無數(shù)次驗證的競爭模式，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代也會繼續(xù)有效，并且會升級到以獲取數(shù)據(jù)為目的，甚至是以獲取客戶的技術(shù)依賴為目的，而變現(xiàn)的鏈條就會進(jìn)一步拉長。所以，銀行的金融科技方法論亟待“升維”，就是拋棄短期財務(wù)回報目標(biāo)，定位于長期戰(zhàn)略布局。

何謂長期戰(zhàn)略布局？就是立足于培養(yǎng)核心科技能力。如果把金融科技的競爭比作一場戰(zhàn)爭，那么參戰(zhàn)方不可能靠人海戰(zhàn)術(shù)來獲勝，而是要依靠先進(jìn)的武器，也就是核心科技能力。

銀行的核心科技能力是什么？其實大多數(shù)銀行在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還沒具備足夠的科技能力，這是最亟待補上的短板。比如，銀行要在云計算、大數(shù)據(jù)、AI、生物識別等底層技術(shù)領(lǐng)域重兵投入研發(fā)，爭取能夠和平安、百度、阿里、騰訊等一較高下。只有具備這樣的科技能力，才能夠占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的高地。

培養(yǎng)核心科技能力需要有長周期的投入耐心和戰(zhàn)略定力。長周期是多長？“三年的戰(zhàn)略機遇期”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，至少要五到十年的戰(zhàn)略培育期。中國平安2012年成立的陸金所，即便是借著互聯(lián)網(wǎng)金融的風(fēng)口也要到5年后才實現(xiàn)業(yè)務(wù)盈利。當(dāng)前的政策與市場環(huán)境不可同日而語，培育期當(dāng)然要更長。

在戰(zhàn)略培育期，要堅持不能以盈利作為考核標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該考核技術(shù)水平、客戶數(shù)量等能反映核心科技能力的指標(biāo)。

基于創(chuàng)新擴(kuò)散理論，銀行作為一家傳統(tǒng)銀行，大部分員工屬于創(chuàng)新的被動采用者，所以銀行全民動員來驅(qū)動金融科技創(chuàng)新是違背客觀規(guī)律的。大部分員工作為臨時武裝起來的兼職金融科技人員，不可能承擔(dān)起培養(yǎng)核心科技能力的重任。解放戰(zhàn)爭三大戰(zhàn)役雖然動員了百萬農(nóng)民運糧支前，但是在前線打仗的還得靠真正的軍隊。讓農(nóng)民操起扁擔(dān)去沖鋒是不可能打得贏美式裝備的國民黨軍隊的。