作者：夏心愉 來源：愉見財經（ID：fish-finance）

“如果那山不向我們走來，我們就向大山走去。”

這句話是中國銀聯總裁時文朝在兩年半前的一場員工大會上說的。彼時，很多人、甚至包括銀聯自己人，都把當時的狀態(tài)比喻成在水流湍急處“裸泳”：一方面，享用了12年的特許經營權幾近殆盡，所謂“躺著賺錢的日子一去不復返”；另一方面，是市場競爭白熱化，內外兩座“大山”壓頂。

內有移動互聯江湖酣戰(zhàn)。這種競爭甚至可以是非對等的，發(fā)改委的定價圈得住“線下”管不了“線上”，央行叫停二維碼支付后，最早擁有二維碼技術的銀聯停下了試點運用，但競爭者偷換“被掃”概念為“主掃”后，二維碼支付鋪天蓋地襲來，“滴”一聲把本該屬于銀聯卡的市場份額就掃去了線上——移動互聯支付巨頭們靠直連銀行達成閉環(huán)后的清算領地。

外有Visa、萬事達卡等老牌清算組織的虎視眈眈。這種競爭不止是在境外市場上對銀聯的崛起采用重重抵御（比如有某境外卡組織攢動部分商戶拒絕受理銀聯卡），也是在境內銀行卡清算市場全面開放前夜的備糧攻城，甚至不惜偷發(fā)直接可在境內刷人民幣的所謂“外卡”來搶跑。

銀聯選擇向這“兩座大山”邁步。從那一年開始，“愉見財經”也越來越多地在采訪中聽到銀聯人士說一個詞——

“主動求變?！?/strong>

求變，變什么？

那一年有次采訪間歇，時文朝說起他接任銀聯以后的一個習慣，每天深夜辦公結束后，他都會在一張沙發(fā)椅上安靜沉思，既思考銀聯當下腳步，也思考這條路的發(fā)端——銀聯是誰？卡組織存在的根本價值是什么？如何分辨在支付生態(tài)里的圈層結構？

回歸基本面。這一系列問題的答案，決定了銀聯要怎么變。

變得大膽“創(chuàng)新”，為讓利潤好看故事好聽而無所不為？依托支付的擴張其實并不難，因支付天然接近現金流向，有數據有場景，具備靠撬動金融信用的支點去做“杠桿”的便利。如果要做，則從“匯”上溯至“存”“貸”，走向“T+N”的理財邏輯或“T-N”信用邏輯，有著65億張發(fā)卡和銀行業(yè)內合縱連橫關系網的銀聯，優(yōu)勢得天獨厚。

事實上，時文朝的案頭也時常擺著此類創(chuàng)新經營提案。外界所見“老實保守”的銀聯，其實從不缺會開洞的大腦。

但是銀聯沒有變在這里。中國不缺一家利潤越頂實體經濟的金融機構，但缺一個“不爭”的卡組織、一個做基礎服務的真平臺——不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景。

大道至簡。既然是平臺，就該有邊界。

“既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己?！睍r文朝說。

那么如何“做好自己”，又該“變”在哪里呢？“要有產品、有規(guī)則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規(guī)模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營?！边@是銀聯向“愉見財經”給出的“好平臺”定義。

取舍之間。成為好平臺意味著放棄專業(yè)價值，轉而追求生態(tài)價值，而生態(tài)的價值在于“開放”和共同“進化”。

現在和未來的商業(yè)競爭已不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)生態(tài)之間的競爭；市場的邏輯不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的伙伴，誰就能生存。因此，擴大生態(tài)范圍、推進協同進化是銀聯之“變”中的要務。

銀聯的進化和開放，是市場以為銀聯在NFC（近場支付）一棵樹上吊著，但銀聯轉身就攜產業(yè)各方，在兩個多月前召開發(fā)布會推出了真正金融安全級別的銀聯標準“二維碼”。在移動支付領域，銀聯已然“雙管齊下”。

銀聯的進化和開放，是在兩個月前的那場二維碼產品發(fā)布會上，不止有監(jiān)管坐鎮(zhèn)，不止有各大銀行、各大非銀支付的悉數到場，不止能用“云閃付”的統一口令協同Apple Pay、SamsungPay、Huawei Pay、Mi Pay齊步共贏，還有讓外界意想不到的京東、美團等互聯網巨頭高層出席。

老套的市場評論還在制造銀聯與互聯網企業(yè)的對立意象里刻舟求劍；而銀聯的開放，是早已伸出手拉上不同資質的產業(yè)各方，一道上路、協同進化。

“中國銀聯始終秉持開放、合作、共贏的理念，與產業(yè)各方一道以提高高效便捷安全支付服務為共同目標，在創(chuàng)新支付及風險防控等方面積極探索，尤其是在移動支付領域。作為平臺型綜合支付服務商，銀聯的標準二維碼產品有助于實現不同機構之間的二維碼互聯互通?！敝袊y聯董事長葛華勇在發(fā)布會上如是表述。

老話說：“沒有不合適的人，只有不合適的位置?！边@句話延展至銀聯的生態(tài)范圍，就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。事實上在銀聯“云閃付”舊有覆蓋的NFC業(yè)務中，其早已與京東、美團開啟合作。美團點評高級副總裁穆榮均提及銀聯對“四方模式”的堅守，因這意味著“共建共榮、分工明確的商業(yè)生態(tài)”和“商業(yè)模式長期生命鏈基礎”。

銀聯的進化和開放，還在于頂得住改革之難，向自體動刀，進化出一個更垂直、更適于前端開拓、更能支撐移動互聯新業(yè)務的組織架構——新成立七大部門、兩大專項工作組：機構合作部、商業(yè)服務事業(yè)部、金融與民生事業(yè)部、銀聯錢包事業(yè)部、銀聯科技事業(yè)部、大數據部、企劃部、“云閃付”專項工作團隊、無卡業(yè)務專項工作團隊；而在過去15年里曾位居核心的的市場拓展部、銀行服務部、產品部全部被拆分。