本文基于見知數(shù)據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人/CFO王曉青于某五星級連鎖酒店內(nèi)部分享內(nèi)容

為什么酒店業(yè)一定要管好現(xiàn)金流？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年有超過一半的酒店出現(xiàn)了嚴(yán)重的現(xiàn)金流問題。是持續(xù)不斷的疫情創(chuàng)造了酒店業(yè)的現(xiàn)金流危機(jī)？

實(shí)際上，疫情并沒有創(chuàng)造現(xiàn)金流危機(jī)，而是放大了平時(shí)被忽略的現(xiàn)金流問題。缺乏現(xiàn)金流管理的酒店，遲早也會積弊成疾。

當(dāng)前酒店行業(yè)現(xiàn)金流管理的問題

首先，現(xiàn)金流管理意識薄弱片面。

1. “錢就是財(cái)務(wù)管”，現(xiàn)金流管理局限于財(cái)務(wù)部門

很多管理人員自然的認(rèn)為現(xiàn)金流管理是財(cái)務(wù)應(yīng)該負(fù)責(zé)的事，與其它部門無關(guān)，公司整體缺乏現(xiàn)金流管理文化。

現(xiàn)金的收、支、存滲透在公司經(jīng)營的方方面面，包括銷售、采購以及核心管理決策部門等，單單依靠財(cái)務(wù)部門對現(xiàn)金流實(shí)施管理的方式并不夠全面，難以形成公司各部門上下融合貫通的合力，也就無法實(shí)際增強(qiáng)公司的經(jīng)濟(jì)效率。

2. 財(cái)務(wù)在記賬，并沒有“管錢”

在現(xiàn)金流管理方面，我國酒店行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員以及財(cái)務(wù)工作者僅對現(xiàn)金的流出和流入進(jìn)行記錄方面的管理，缺少在現(xiàn)金流控制方面上的精細(xì)化分析。

此外，現(xiàn)金流管理手段簡單粗放。

3. 資金未被利用

部分酒店的現(xiàn)金管理風(fēng)格傳統(tǒng)，分期現(xiàn)金持有量過大。一邊押著供應(yīng)商的錢，一邊大量活期資金趴在賬上，日積月累，閑置的存量資金水漲船高，造成資金浪費(fèi)，降低了長期收益率。

4. 資金隨意抽調(diào)

部分酒店根據(jù)業(yè)主的需求，不斷抽走資金，導(dǎo)致帳上常年資金不足，拆東墻補(bǔ)西墻，影響了長期競爭力和客戶體驗(yàn)，導(dǎo)致經(jīng)營的惡性循環(huán)。

酒店盈利模式的特殊性

酒店雖然前期投入高，但生命周期長，現(xiàn)金流穩(wěn)定，具有很強(qiáng)的抵御通貨膨脹的能力。運(yùn)行正常的酒店能于第2-3年突破經(jīng)營現(xiàn)金流平衡，第6-7年實(shí)現(xiàn)總項(xiàng)目投入回本平衡。

隨著經(jīng)營期限的增長，需要不斷進(jìn)行投入翻新，影響實(shí)際收益的是長期運(yùn)營能力和持續(xù)的現(xiàn)金流。也就是說，酒店賺的是現(xiàn)金流的復(fù)利。

酒店經(jīng)營模式的特殊性

1. 資產(chǎn)重，折舊多

固定資產(chǎn)的新舊、優(yōu)良程度和便利程度對日常營業(yè)有著重要意義。這一特性決定了酒店資產(chǎn)使用年限一般較短，每年計(jì)提折舊較多。

因此，籌資方面，酒店必須制定合理的籌資對策，利用各種籌資渠道，以盡可能低的籌資成本融入盡可能多的資金。而投資方面，酒店必須保證用于固定資產(chǎn)投資資金的穩(wěn)定性，每年從預(yù)算中劃撥出一筆固定的資金，對設(shè)施設(shè)備進(jìn)行更新改造。

2. 存貨高

酒店存貨在總成本中所占份額較大，常達(dá)到20-30%。在銷售旺季，為避免缺貨，會儲備相當(dāng)數(shù)量的存貨。而在淡季，為應(yīng)付商務(wù)、會議等，存貨也會保持高位水平。因此，在酒店的經(jīng)營過程中，存貨較多是正常運(yùn)營的常態(tài)，但這樣就會持續(xù)占用企業(yè)資金。

3. 周期性

酒店業(yè)的現(xiàn)金流入流出表現(xiàn)出很明顯的季節(jié)性。因此，在經(jīng)營周期中，部分時(shí)候酒店會持有大量的剩余資金，而另一些時(shí)候需要籌集資金償還債務(wù)和進(jìn)行投入。

酒店盈利與經(jīng)營模式的諸多特點(diǎn)，決定酒店行業(yè)格外需要進(jìn)行精細(xì)化的現(xiàn)金流管理。

某高星級酒店案例

某高星酒店一年中，平均每日資金余額為300萬元，但在淡季降到了不足150萬元，而旺季最高曾達(dá)到700萬元。資金不穩(wěn)定的大幅波動，導(dǎo)致資金很難為酒店帶來價(jià)值收益。

如何做到“削峰平谷”？

第一招：收支閉環(huán)

例子中的酒店旺季資金充裕，淡季資金稀缺，雖然管理者無法改變收入規(guī)律，但可以決定大額支出的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流入與流出的匹配。

酒店生命周期長，應(yīng)建立長期合作的供應(yīng)商。鑒于翻新都在資金緊缺的淡季進(jìn)行，管理者可以將支出提前在旺季預(yù)支，不僅可以獲得折扣，還匹配了現(xiàn)金流收支。

如果沒有建立穩(wěn)定的可以信任預(yù)支的供應(yīng)商，可以分期或賬期的方式實(shí)現(xiàn)收支閉環(huán)，構(gòu)建穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

第二招：近存遠(yuǎn)支

酒店行業(yè)淡旺季明顯，當(dāng)旺季賬上余額較高時(shí)，管理者可以將資金直接存至淡季再取出，一方面優(yōu)化了資金收益，也通過存款“?？顚Ｓ谩暗姆绞綄?shí)現(xiàn)了資金的削峰平谷。

如何做到“看得見，管得好”

行走江湖少不了利器相伴，酒店管理人員也需要借助專業(yè)化的工具收集轉(zhuǎn)化現(xiàn)金流數(shù)據(jù)為經(jīng)營圖表，便于了解經(jīng)營狀況，進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動的科學(xué)決策。

比如財(cái)務(wù)總監(jiān)需要進(jìn)行分析，要看的是經(jīng)營圖表和現(xiàn)金流收支情況，能突出運(yùn)營能力的收支情況，還要能看到他的貸款和理財(cái)計(jì)劃。

而酒店業(yè)主，可以通過跨銀行的“超級網(wǎng)銀“鏈接銀行數(shù)據(jù)，在移動端看到企業(yè)實(shí)時(shí)的資金全貌和收支情況。

酒店行業(yè)歷久彌新，韌性很強(qiáng)，每次遭遇危機(jī)都能在次年基本恢復(fù)常態(tài)，從非典疫情，到次貸危機(jī)，再到如今的新冠疫情，相信這次“春天”也不會太遠(yuǎn)。而具體到每家酒店，現(xiàn)金流管理就決定了造血能力，決定著遇到黑天鵝事件是會引發(fā)危機(jī)，還是會帶來機(jī)遇。